末位淘汰制究竟是好是壞？

 

    其實，任何一種制度的使用都有它特定的目的，而該目的又與公司意欲提倡的文化和氛圍緊密相連。杰克·韋爾奇是一個競爭心很強的個體，他早年在GE工作時，因為自己得到的年終獎金與比他績效差的員工沒有顯著差別而深感不安，覺得深深挫傷了自己的工作積極性，因此，一直都想著要拉開優(yōu)秀員工與落后員工之間的獎勵距離，造成一種大家都爭優(yōu)秀的氣氛。這個理想終于在他擔任GE的CEO之后實現(xiàn)。而GE的成功使末位淘汰制受到關注，甚至讓許多人產(chǎn)生一種錯覺，以為實現(xiàn)了末位淘汰制就可能導致任何企業(yè)的成功。

 

    姑且不論導致企業(yè)成功的因素可能林林總總，其實就末位淘汰制本身而言，它并不是一種積極的員工激勵制度。為什么呢？

 

    首先，末位淘汰制用相對標準而非絕對標準去考核員工的績效，造成的結果不是鼓勵員工向絕對標準靠攏，而是強調(diào)同事之間的競爭(惡性或良性視 企業(yè)文化 而定)。這樣可能出現(xiàn)的幾種現(xiàn)象：

 

    (1)過分關注同事的績效，而不是專心在不斷提高自己的績效上下工夫。

 

    (2)為了不讓自己被淘汰，不實事求是地評價自己和他人，有時甚至惡意貶低他人、抬高自己。

 

    (3)個人績效的好壞變成一個移動的靶子(movingtarget)，難以瞄準，由此對員工心理造成很大的不確定性(uncertainty)和不安全感。

 

    (4)如果公司采用360度的評價體系，為了讓同事和主管給自己打高分，員工就可能花很多腦筋在搞好人際關系上，而不是在提高業(yè)績上。與此同時，為了不傷和氣，即使同事犯了錯誤也不敢指出，而導致錯誤的積累從而延誤整個團隊的績效;

 

    (5)如果公司采用的是直接主管評價的方法，那就有可能出現(xiàn)討好直接主管的局面，從而產(chǎn)生辦公室政治，于團隊合作氣氛的建立不利。

 

    (6)為了自己不被淘汰，不愿意分享自己的知識和資訊，怕別人掌握之后使自己失去價值。員工之間知識和信息的保密對實現(xiàn)企業(yè)的“學習型組織”目標有百害而無一利。

 

    其次，末位淘汰制的持續(xù)使用有可能對企業(yè)的總體績效造成損失，不僅因為幾年淘汰下來之后，留下的優(yōu)秀員工之間的距離可能已經(jīng)很小，前10%和后10%員工的績效幾乎無顯著差異，如果繼續(xù)淘汰，有可能造成在市場上找不到比淘汰掉的員工更優(yōu)秀的人才;而且更為嚴重的是，每一個在團隊中工作的員工，都有某一方面的專長，他在平日與團隊成員的不斷交往磨合中，彼此都產(chǎn)生了共識和集體記憶(collectivememory)：即當團隊出現(xiàn)什么方面的問題時應該找誰解決，誰能找到資源，誰具有專業(yè)知識，誰能協(xié)調(diào)，誰能把關，等等，大家都心中有數(shù)，不言自明。如果其中的團隊成員不斷被淘汰，那么，他帶走的就不僅是他自己的專長和資訊，而將造成整個團隊部分記憶的缺失，進而影響團隊的工作氛圍和工作績效。與此同時，招聘、學習 、培養(yǎng)每一個新員工所花的費用之巨大(據(jù)調(diào)查，美國公司每招一個一線員工的平均費用為七千美元，若是技術專業(yè)人員，費用則在萬元以上)，新聘員工要完成與團隊融為一體的過程之漫長，都會對團隊的整體績效產(chǎn)生負面的影響。

 

    第三，采用末位淘汰制有可能使員工產(chǎn)生不公平感。因為績效考核注重的常常是結果而不是過程，所以，那些被幸運分配到容易產(chǎn)生結果的項目或團隊里工作的員工就能夠避免被淘汰之厄運，而那些被分配到不容易產(chǎn)生結果的項目中，或者合作氣氛不良的團隊中工作的個體就可能面臨被淘汰的威脅。在以團隊為基本組織架構的企業(yè)中，個人的績效往往受到他人工作進度的牽制，由于團隊的不爭而導致個體成員的淘汰，勢必會有不公平感的產(chǎn)生。而對評價制度的不公平感則可能導致員工一系列的負面情緒、態(tài)度和行為，從恐懼、沮喪、士氣低落到憤怒，甚至悲哀;從不情愿做與自己績效沒有直接關系的“閑事”(比如組織公民行為)，到不愿幫助同事達成目標甚至故意在同事的目標達成的過程中設置障礙。

 

    最后，末位淘汰制的長期使用有可能使企業(yè)失去10%最優(yōu)秀的員工。使用強制分類法的一個基本假設是使員工不斷地向上努力從而使企業(yè)一年比一年優(yōu)秀。但是，不可避免的是，在這種強烈競爭氛圍下，可能導致優(yōu)秀員工的身心疲憊，使他們失去工作和生活的平衡，從而產(chǎn)生辭職的念頭。此外，目睹績效考核末端10%的團隊成員遭到淘汰，而這些成員可能恰恰是團隊的“活寶”和“黏膠”，那么，他們走了之后，整個團隊的氣氛不良，績效優(yōu)秀的員工也可能感受到無趣和不適，而產(chǎn)生走人的想法。過分強調(diào)績效的企業(yè)有可能難以使員工產(chǎn)生心理上的聯(lián)接和認同，一旦有合適的機會，他們就可能一走了之。

 

    然而，不可否認的是，末位淘汰制自有其有效的適用范圍。首先，它能保證企業(yè)不斷有新鮮血液輸入，避免企業(yè)的僵化思維。其次，對于惰性十足、從未用績效考核淘汰過員工的企業(yè)，這將是一副警醒劑，讓所有員工的績效之弦都崩起來，一開始會有顯著的效果。此外，對于容易考核績效的工作，只需單干不需與他人協(xié)調(diào)合作的崗位(如流水線工人)，末位淘汰制的有效會一目了然;而對于相對復雜、無硬性績效指標、又需要與許多人溝通協(xié)調(diào)合作的工作(如行政管理人員，市場人員、甚至 銷售 人員)，用簡單的末位淘汰制就可能產(chǎn)生很復雜的效應。而在高等學校每年用末位淘汰制的方法淘汰教授，其后果則可能不堪設想!

 

    希望此文能給正要采用和已經(jīng)采用末位淘汰制的人們敲一個警鐘，然后問一個問題：末位淘汰制究竟將給我們的團隊和企業(yè)帶來什么？