企業人才管理：識才、愛才、惜才、容才

企業的 經營管理 人才在人力資本中處于最關鍵、最核心的地位，企業的競爭歸根到底是人才的競爭。但是，與之極不相稱的是當前中國企業演繹出一幕幕人才管理鬧劇，表演著讓人忍俊不禁的眾生相。

　　企業人才管理的現狀：

　　盲人摸象，缺乏系統

　　“盲人摸象”是一個廣為流傳的寓言故事。

　　從前，有幾個盲人想知道大象到底長得像啥，于是他們找到一頭大象，分別用手去摸大象。摸到腿的盲人說大象像柱子;摸到尾巴的盲人說大象像條蛇;摸到身軀的盲人說大象像堵墻。為此，對“大象到底像什么”這個問題，幾個盲人爭論不休。

　　我們有幸長著一雙眼睛，也有幸見過大象，便認為盲人摸象是可笑的。事實不然，在無窮盡的大自然面前，在沒有人真正目睹過的客觀世界面前，其實人類有時連盲人都不如，整天在演繹著盲人摸象的故事。一位哲學家曾說過：“真實的世界是不存在的，存在的只是人們感知的世界。”雖然有點唯心主義色彩，但卻是事實。

　　企業人才管理，從一定程度上說也是一頭大象。無數的研究工作者、實踐工作者每日 都在像盲人一樣摸索。于是，人才管理這頭大象，在不同的人心里便有不同的映像，百家爭鳴也是很自然的事情。只要在某個事實判斷方面存在百家爭鳴，至少表明還沒有所謂的公理問世。一些企業經過一番摸索，得出千姿百態的人才管理大象圖像：從事人才測評者認為沒有人才測評就談不上真正的人才管理;從事人才招聘者振振有詞，人才管理關鍵是招聘到優秀的人才;從事人才考核者更是信心十足，人才管理核心是考核，沒有考核也就無所謂人才管理;從事薪資管理者則不屑一顧，人才管理就是用合適的待遇與合適的人才匹配;從事人才學習 與開發者最為牛氣，人才管理最重要的是保持持續競爭力……

　　企業老板是企業的負責人，是人才管理的最高長官，他們對人才管理的認識較為全面。他們認為，所謂人才管理，就是讓人才如何為企業賺錢。此話可謂一語中的，但令人更加困惑的是，人才管理這頭大象到底像什么?

　　在一次全國性的企業人才研究會上，關于人才管理的論爭相當激烈，摘錄幾個有代表性的論點，供大家參考。

　　某生產 制造業 公司的老板王總總結該公司人才管理的心得時說：“管理人才，像放風箏，飛得遠時，緊一緊繩子;飛得近時，就松一松繩子;風箏飛多高，關鍵看你的放風箏水平。”

　　一位深得中國謀略精髓的企業老板談及人才管理時，神秘地一笑說：“人才管理，沒有什么，簡單地說就是搞定人，有時間就琢磨人，沒有搞不定的人才。”

　　一位外資企業的中國區 人力資源 總監認為：“人才管理應該科學化、專業化，現在最需要的是量化、技術化。如果說以前我們企業的人才管理是中醫療法，現在就應該引進西醫療法。”

　　“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同。不識廬山真面目，只緣身在此山中。”那么，我們該如何識得人才管理這頭大象的真面目呢?

　　解決人才管理上的盲人摸象現象，是所有人才工作者必須面對的課題。

　　解決這個課題有以下兩個基本前提。

　　一、人才管理是否存在客觀上的象

　　盲人摸象，確實存在一只完整的客觀的象。

　　人才工作者困惑的是人才管理這頭客觀象是否存在?如果這頭象群體龐大，種類繁多，形態各異，大家摸索到的是各種變形的象，如何確定摸到象的真實面目呢?從邏輯上講，應該存在千姿百態的象，但它們之所以稱作象，說明它們具備象的主要特征，因此，對我們來說，只要將人才管理這頭大象的基本特征、整體輪廓找出就行了。

　　二、如何做到心中有象

　　盲人摸象時，他們的心中是沒有象的，如果我們人才管理的理論工作者能勾勒出象的基本面目，人才管理的實踐者先將象存在心中，然后在實踐中摸索、驗證，所謂先謀全局，然后謀局部，做到象的整體與局部的高度統一。

　　盲人摸象，不僅是人才管理方面的特色，整個 企業管理 都在重復這一古老的寓言故事。“戰略熱”、“ 執行力 熱”、“品牌熱”、“質量熱”、“流程熱”等，每次管理熱潮興起，都號稱找到解決企業管理的真正靈丹妙藥，其實不過是摸到了象的一只耳朵而已。

　　有名無實，地位虛高

　　韓宣子是當時晉國的六卿之一，職位很高。一天，晉國的大夫叔向來拜訪他，但他見了叔向，不住地唉聲嘆氣，向他抱怨說：“吾有卿之名，而無其實，無以從二三子。”即是說，他有卿的名，而沒有卿的實際權利，無法跟大夫們相比。今天的企業人才管理工作，頗有類似韓宣子的感覺。公司老板平時總將“以人為本”、 “人才管理工作重要”等掛在嘴上，實際上只是奉行權威主義，以非人本的手段來管理企業，管理員工。

　　在企業里，人才管理的有名無實、地位虛高的現象主要表現在以下幾方面。

　　一、人才管理者在企業一般是中層

　　國外大型集團公司一般都有副總裁專門負責人才管理工作，而在國內，人才管理者，如人力資源部經理或 人力資源總監 等，在公司里只算是中層，在“屁股決定腦袋”的企業游戲規則面前，人才管理者如何管理同級的或高于自己位置的人才，是現在人才管理者的尷尬之一。

　　二、人才管理者不參與公司戰略規劃

　　戰略是一個公司發展的方向性、全局性的工作，人才策略是實現公司戰略的重要工具。當前，多數企業的人才管理者無權參與公司的戰略規劃，只是根據已制定出的戰略，進行人才工作調整而已。其原因是，公司戰略是高層管理的職責，既然人才管理者不屬于高層，戰略規劃工作當然與之無關。而在戰略化人才管理的今天，人才管理者不參與公司的戰略制定，或者說公司的戰略制定不參考人才因素，制定出的戰略也將是不完善的戰略。

　　三、人才管理者相對于業務人員，待遇偏低

　　近幾年，人才管理者的工資普遍有所提高，事實上提高的是人才管理者的基本 薪酬 ，而人才管理者的總收入與同級業務人員的差距還是很明顯的。

　　四、人力資源部門空前萎縮

　　在一次招聘會上，我向一家有5000多名員工的企業招聘人員了解公司情況，他很坦率地講：我們公司剛成立人力資源部，經理由我們總裁秘書兼任，整個人力資源部只有兩個專職人員，主要工作就是日常的勞動人事工作。經過他們再三向老板要求，才同意他們招聘來一個負責 績效 管理 的人員，因為老板說公司大了，應該搞考核了，就招一個人專門負責公司5000人的考核工作吧。

　　五、老板對人才的漠視

　　在一部分公司老板的思想里，有著一種根深蒂固的等級觀念對人才的冷漠、對人文精神的輕蔑。有些公司老板經常說人才是企業最寶貴的財富，但骨子里卻認為，“三條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的人有的是。”“今天這個不干了，明天再去招聘一個更好的，就不信憑著公司的實力，在人才大軍擁擠的人才市場上找不到一個更合適的人才!”

　　企業怎樣正確管理人才?先看三國的人才管理。

　　三國的故事家喻戶曉。劉備、諸葛亮、曹操，這些三國時期人們耳熟能詳的人物，從 現代企業管理 的角度來看，分別扮演著怎樣的角色?

　　1. 曹操成功的商業領袖，最成功的地方在于：尊重人才，有決斷能力。

　　2. 呂布失敗的 職業 經理人 ，戰績顯赫、武功過人，失敗在于不講信用。

　　3. 龐統失敗的職業經理人，失敗在于恃才傲物，不修邊幅。

　　4. 諸葛亮咨詢顧問管企業的悲劇，失敗在于沒有一線工作經驗，事必躬親。

　　5. 魯肅雙贏合作的戰略者，成功在于懂得合作，善于整合資源。

　　6. 劉備有成有敗的領袖，成在有決心及善于忍耐，敗在做大后該忍不能忍。

　　怎樣正確管理人才?

　　一、要有愛惜人才的理念。

　　人才是企業的寶貴財富，各級管理者必須愛惜人才，絕不能嫉賢妒能。即使管理者自身是一個非凡的人才，如果手下沒有幾個才華卓越的干將和一大批各類骨干，孤家寡人是很難成就大業的。而且管理者起用一個人才，他就會帶來或吸引一批人才來，你所領導的事業必然興旺發達。因此，管理者首先必須有愛才之心。同時，愛才必須出于公心，從事業大局出發，做到用賢任能。這需要管理者有很高的精神境界和對事業高度的使命感和責任感。

　　二、要有求賢若渴的觀念。

　　既有愛才之心，自有求才之渴。從群體看，人才難得。既是人才，必有出眾之處，自然是不可多得。不多的人才又是淹沒在廣大的人群之中，這就需要管理者孜孜以求才能得到。從個體看，恃才自傲的現象是常有的。既是人才，自有其獨特的個性，不會輕易隨和，更不會趨炎附勢。如果管理者無求才之渴，人才是不會自動到你這兒來的。管理者求才，不是過問所有下屬的選用，主要是選用你直接管理的下一層的“將才”。至于再下層次的人員，那是“將才"自己去選用的事。如果管理者什么人才都選求，不僅容易模糊你選求“將才”的視線，而且干擾了下一層次的領導職能。

　　三、要有寬容人才的肚量。

　　用才不容易，容才就更難。人才有所長，也必有所短，而且往往是優點越突出，其缺點也較突出。恃才自傲是人才的通玻大才者通常不拘小節，異才者甚至還有怪脾癖習，人才與人才之間還常常有各種矛盾。因此，管理者既要善于用其所長，又要能容忍他的弱點。“宰相肚里能撐船”，管理者必須有寬闊的胸懷，既能像磁鐵那樣把各種鋒芒畢露的人才緊緊吸引在自己的周圍，又能像潤滑劑那樣在人才之間周旋，使人才之間協同高效地運轉。心胸狹窄的管理者往往耿耿于懷的并不是人才的缺點，而是人才的長處。既是人才，必有自己的真知灼見，對自己的見解充滿自信，不肯唯唯諾諾，對管理者的意見隨聲附和。如果管理者采勸順我者用，逆我者除”的態度，到頭來只能用奴才或庸才，而失去真正的人才。既是人才，通常或忙于事業，無暇去搞人際關系;或缺少人情世故，毫無顧及地秉公直言，也往往容易得罪領導，而被一些管理者斥為“驕傲自滿”、“目無領導”。這種管理者把個人尊嚴放在事業之上，表面上看是無容才之量，實質上看則是無愛才之心。這種管理者是難以擔當大任的。當然，容才之量，也不是對人才的缺點一味遷就，放任不管，而是講究方式，出自愛心，教育引導，啟發其自知、自重、自我約束與自我完善。

　　四、要有舉薦人才的美德。

　　管理者應有舉薦人才的美德。一個崗位不適合的人才是一個不安定因素，即使他本人順從，沒有表現出懷才不遇的情緒，但“事不平，有人鳴”。人們會自覺或不自覺地將人才與管理者作對比，降低管理者的威信。因此，當管理者尚能勝任自己崗位工作時，應將人才推薦到上級或其他合適的崗位上去;當管理者不能勝任時，應有勇氣讓賢。管理者應像教師，如果學生超過老師，是老師的最大光榮。管理者應不拘一格提拔年輕有為的人才，為組織不斷增添新的活力。

　　五、要有識別人才的慧眼。

　　如果管理者不獨具慧眼，人才雖然在眼前，也會錯過。識才須看本質。要察言觀行，尤其是現行，這是識別人才本質的根本方法。要善于識別不同類型的人才。人各有才，只不過是才能有大小之分、方向之別。管理者必須從事業和工作要求出發，決不能從個人好惡，或按自己的模式，去識別和評價人才。識才不容易，這就要求管理者不斷提高自己的素質，只有高識的管理者，才能識出高才。當然，“路遙知馬力，日久見人心”，識才，往往還需經過時間的檢驗。“患難識忠好”，如果在困難危險時刻不見人影，而在順利和有利可圖時卻索繞周圍的人，通常是無才之人，即便有才干，也是缺少賢德，而不可重用。古今中外有不少管理者在危難時能重用人才，而在順境時卻用庸才和奴才，結果葬送了事業，也毀了自己的信譽，應引以為戒。

　　六、要有駕馭人才的能力。

　　管理者如果善于駕馭人才，領導效能就會事半功倍。管理者的才干不一定樣樣都強過別人，但他必須具備超群的用人才能。管理者的用人魄力，首先表現在不拘一格用人才，寧可重用有缺點的人才，也不可重用“無缺點”的庸才;用人的魄力，還表現在敢于用持不同意見的人才，甚至是反對過自己的人才。

　　七、要有保護人才的魄力。

　　護才之魄，既是管理者的“才才”，也是管理者的“才德”。管理者既要防止“棒殺”人才，又要防止“捧殺”人才。人無完人，即使人才，也會犯錯誤，在工作中也難免會有失誤，特別是在開拓探索的過程之中。管理者應對他們善加保護，一方面要誠懇熱情地幫助他們糾正錯誤或彌補失誤，另一方面要承擔起領導責任，絕不應怕受牽連，把人才當成替罪羊，“丟車保帥”，這是令人寒心和不能容忍的。管理者如果不能公正對待一個人才，就會對其他人才產生連鎖反應，使管理者失去信任。俗話說，“英雄志短”，人才在工作中通常是堅韌不拔，但在感情上往往比較脆弱而受不起委屈。人才一旦做出成績，受到獎勵，就可能引起種種非議，人言可畏，眾口難擋，這時管理者應勇敢地站出來維護人才，到群眾中去做思想工作，必要時要對惡意誹謗滋事者予以批評、懲戒，絕不允許“棒殺”人才。同時，管理者也要防止“捧殺”人才。人才出眾，成績輝煌，大家吹捧，結果人才自己失去自知之明，頭腦發熱，惡性膨脹，以為一切功勞都歸于自己，忘記了組織和群眾，飄飄然走入迷途。這時，管理者則要清醒地站出來批評那些不恰當的吹捧，幫助人才正確看待自己，正確對待組織和群眾，戒驕戒躁，謙虛謹慎，不要自毀前程。這也是對人才的另一種保護。