人性管理的黎明

　　把員工當工具，用其手而不用其腦，在大工業時代是高效的，因為決策權在上，企業統一行動效率最高，但這種被稱為泰勒制的工業化管理模式對員工人性的忽視引起了人們的強烈批評。

　　尤其是在21世紀進入第二個十年的時候，當在豐裕時代與信息革命中成長起來的80后、90后成為企業的主力，對非人格化的管理模式的反抗必將成為未來的主旋律，當老一輩企業經營者們還安于現狀時，新一代被管理者已經向舊有的管理模式吹響了挑戰的號角。

　　新生代的挑戰

　　今天的員工不再是簡單的勞動者，而是思想活躍的個人。企業員工的主要組成人群——80后、90后不管是農二代還是富二代，都是在被重視和關懷的環境中成長的，對職業和生活有更多的要求，他們意識到自己是人不是機器，人需要的是人性化的管理。

　　而中國企業的管理制度普遍缺乏溫情和人性，這與員工思想、心理和要求有著巨大反差和沖撞。在這種有活就干、沒活隨時準備走人的環境下，員工對企業談不上什么滿意度，對自己的未來更沒有安全感。尤其對發展和未來有更多要求的新一代員工，在高強度勞動付出和低薪酬的巨大反差下，強勢的管理制度使個人訴求和情感無處宣泄，使得心理愈發壓抑，對未來愈發迷茫，心理問題自然不可避免。

　　富士康、本田等一系列員工和企業的不和諧事件，集中表現出現代企業管理制度的滯后和不完善。

　　閃亮的口號與蒼白的現實

　　日本“經營之圣”稻盛和夫，在自己一手創辦的兩家企業中，并沒有奉行以企業盈利為目的的強勢管理制度，相反，他以“利他之心”作為稻式管理法的神髓。稻盛和夫說，“為對方著想似乎傷害了自己的利益，但卻能帶來意想不到的成果。”稻盛和夫認為，企業最重要的三個要素是人才、金錢和技術。其中，人才最重要。他創辦的京瓷和KDDI均成長為世界500強。稻盛和夫這種以散財為目標，以退為進的管理模式，反而使企業越做越大，其中滋味，值得仔細品一品。

　　縱觀中國現代企業，雖然倡導人才最重要的口號喊了很多年，但更多企業似乎并不適應“以人為本”的理念。制造業更是以低報酬作為企業盈利的主要手段。企業對員工的低回報，換回的可能是企業更巨大的損失。

　　中國的大部分企業對員工正是缺乏人文關懷，員工對企業也談不上有感情。企業這樣的管理模式，既不利于企業的持久發展，也不利于員工的個人發展。人才市場上的用工荒現象，就是對企業的嚴峻考驗。

　　富士康事件和本田停工事件，在事態愈演愈烈時，兩家企業經營者拋出同一個法寶是——加薪。加薪的幅度在幾天內不斷提高，但員工情緒似乎并沒有被安撫。富士康事件的發展態勢到現在誰也不敢說已進入尾聲。本田事件也引起連鎖反應，一家又一家中國工廠傳出停工消息。這對企業帶來的損失恐怕不是增加工人薪酬所能夠彌補的。
 

　　其實我們身邊就有學習的模本。很多人都熟悉的海底撈餐飲公司就是這樣一個樣板。

　　海底撈在規模上不及制造企業，更談不上什么技術含量。但在6個省市的30多家連鎖店，每一位去過海底撈的顧客都深深喜愛這個地方。海底撈員工對每位顧客的體貼服務，時刻洋溢在臉上并且能感染顧客的喜悅情緒，讓顧客的每次用餐都成為一件愉悅心情的事情。

　　服務人員這種幸福感染力來自何處？強裝的可以是笑臉，感染力只能發自內心。

　　海底撈的員工宿舍中空調等家用電器一應俱全，在四川海底撈還建有寄宿學校。海底撈員工子弟上學只需交納比較低的費用。員工之間包括上下級是伙伴關系，管理者都是從普通員工起步，一旦有機會提升工資會大幅提高。海底撈的考核標準只有兩條：員工滿意度、顧客滿意度。

　　海底撈的管理模式正是以人為本理念的典型，企業充分尊重每一位員工，而員工對企業的回報就是海底撈火爆的業績。

　　某跨國公司在金融危機時期，從最高管理者到普通員工統一降薪。與眾多企業不同的是，危機后，企業把所有扣掉的薪水全額補回給員工。更不同的是，危機后企業經營狀況逐漸好轉，企業補薪后開始為員工漲薪。這家企業的離職率一直很低，包括在企業危機期。

　　企業和員工的同甘共苦，讓員工有了安全感，更增強了主人翁意識，當企業處于危機時，員工就會與企業同甘苦共患難，這與稻盛和夫的“利他之心”不謀而合。

　　企業對員工的待遇也會影響消費者對產品的認可度。在美國，消費者不愿為來自壓榨工廠的產品買單；在日本，微笑員工的產品更受買家的歡迎。

　　為了使員工提高對企業的滿意度，用更好的心態投入工作，在世界500強中，有80％的企業有員工幫助計劃(EAP)，幫助員工克服心理問題，提高健康程度。在我國企業，系統的員工幫助計劃還是一件新鮮事。不過，我們也看到了越來越多的企業開始將員工暫時計劃和職業生涯管理等人性化管理工具應用到了企業管理中。

　　也許富士康和本田事件是一個契機，讓我們的企業正視員工的需求，進而痛定思痛，建立全新的人性化的管理模式與企業文化。如此，當多年以后我們回首時，就可以認為今天這個變局正是新的人性化企業管理時代的黎明。