企業(yè)文化理念的“變”與“不變”

    近期連續(xù)遇到幾家企業(yè)，在討論 企業(yè)文化 理念或者核心價值觀需要修改的事情，并希望我提出自己的意見。這幾家企業(yè)，有的是因為領(lǐng)導(dǎo)人的想法變了，有了新的思路；有的是企業(yè)的發(fā)展階段變了，希望提出進一步適合新時期的價值；有的則是企業(yè)的產(chǎn)品、市場、任務(wù)及生存環(huán)境變了。其實，按照文化變遷的觀點看，這樣的問題，實際上是大部分企業(yè)隨時需要思考的問題。

    與文化變遷的一條道路即“急劇變革”不同，另一條道路即“持續(xù)變遷”是企業(yè)文化的更為廣泛的常態(tài)。所謂持續(xù)變遷，就是適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，領(lǐng)導(dǎo)人提出新的價值取向；當然，也有企業(yè)雖然沒有提出新的理念，但是行為卻在悄悄地變革。

    要回答企業(yè)文化理念是否需要變化、怎樣變化這一類的問題，我覺得需要理清楚這樣一些問題：

    第一，是要改變“理念”還是要改變“文化”？我們知道，“理念”只是企業(yè)文化建設(shè)中的一種“知”，而不是企業(yè)文化。在有的企業(yè)，理念的推行和實踐化，融入了管理過程，變成了企業(yè)的一種文化；而我們同時也知道，在很多很多企業(yè)，“理念”只是“理念”而已，并沒有變成企業(yè)真正的“文化”——群體的自覺行為、下意識的選擇、生存的狀態(tài)。在上述情況下，我們就需要注意，如果“理念”僅僅只是“理念”，那怎么變也沒關(guān)系，而其中更需要關(guān)注的是，如何使“理念”不僅僅是“理念”。如果是前者，就是你要改變一種實實在在的“文化”，那就需要注意了：你用什么新的文化來替代這種文化？原有的文化會有怎樣的阻力？你用什么樣的方法來推行新的理念？

    第二，無論是改變“理念”還是改變“文化”，都需要關(guān)注兩個問題：一是為什么要改變？要改變成什么樣？怎樣改變？二是如何面對舊的固有的“文化”？新舊“文化”之間的關(guān)系是怎樣的？是沖突的？是需要提升的？還是層次遞進的？在新文化因素進入企業(yè)時，最需要注意的不是新文化，而恰恰是舊文化。因為我們知道，在任何企業(yè)，無論你是否提出了文化的理念和文化的建設(shè)，其實都有一種文化的存在。這種實實在在存在并影響人們工作和心情的文化，是必須要充分重視的。

    第三，企業(yè)文化的變革不是“連鍋端”。如果一些理念已經(jīng)體現(xiàn)了你的想法并且今后也還管用，就沒有必要非得改變。比如，企業(yè)核心理念或者基礎(chǔ)理念系統(tǒng)如核心價值觀、企業(yè)愿景、企業(yè)使命等，如果是較為終極化的追求，就未必非要改變。當然，也有人認為，我不喜歡這樣的終極化的、大而無當?shù)臇|西了，我要變得實在一點兒。當然可以。也有另外一種情況，就是從比較實在的變成相對高遠的。我之所以不提倡在核心理念層面變來變?nèi)ィ窍Ｍ鼈兡軌虮３肿銐驎r間內(nèi)的足夠穩(wěn)定，不要給員工和外界一種你是一個“不著調(diào)兒”的人的感覺。同時。即便要變，也最好將新舊理念之間有一個良好的銜接，比如新理念是否融合了舊理念的一些內(nèi)容？或者，新舊理念之間有怎樣的傳承關(guān)系？等等。

    而在企業(yè)應(yīng)用理念比如管理理念、服務(wù)理念、市場理念、溝通理念等方面，更要注意上述原則。比如，你原來的管理理念就很具體、操作性較強了，而且也抓住了管理中的本質(zhì)性問題，你沒有必要非去改變。當然，也有不一樣的情況，比如我原來特別強調(diào)“嚴謹”，現(xiàn)在我覺得“嚴謹”多了，束縛了員工的手腳，我要強調(diào)“活力”，那是必須改變的。又如，我原來十分重視員工按照既定的服務(wù)規(guī)程做事，現(xiàn)在我需要他們?yōu)轭櫩吞峁﹤€性化的服務(wù)，這也需要變。

    第四，我最想說明的，是在新的時期，需要對一些傳統(tǒng)的理念比如奉獻啊、拼搏啊、務(wù)實啊、團結(jié)啊等重新思考和定位。需要說明的是，這些理念本身沒有錯，但是在我們的許許多多的企業(yè)里用得太多太濫了。太多太濫，就顯示不出自己企業(yè)的特色了，也十分容易流于形式和“老生常談”。你也可以說，我這個企業(yè)目前就需要這樣的東西。我不反對，但我希望能夠?qū)⑦@些理念具體化、可操作化，同時最重要的是，可考核！