集團管控的文化瓶頸

　　集團是一種具有多層次組織結構的經濟組織聯合體，集團下屬有很多控股或參股子公司以及分公司組成。集團本身并沒有法人資格，但一般集團會有一個核心企業，這個企業具有法人資格，同時圍繞這個核心企業形成多層次的控股層級，當然也包括分公司。例如中國西電集團，其核心企業是西安電力機械制造公司，下面有西電開關、西電變壓器、西電銷售公司等控股企業或分公司。

　　集團組織的龐大性和復雜性決定了其管理難度。所以時下關于集團管控的研究、咨詢比較流行。從咨詢角度來說，一般常規的做法是首先進行戰略的制定和梳理，在此基礎上確定集團的功能定位，然后進行組織結構的設計以及人力資源的優化，最后是在權責明晰的前提下通過流程和制度來界定集團和下屬企業的集分權關系和控制重點。

　　但實施效果會如何呢？

　　在這里我們拿兩個案例來對比一下。這兩家集團公司的情況基本差不多，都是中央企業。下屬核心子公司很強，集團層面較弱，基本是行政管理職能和人事管理職能。但是在做完咨詢項目一年后，兩家的實施效果完全不同。一家方案實施的很好，另外一家基本是將咨詢方案束之高閣。

　　為什么會這樣？通過回訪發現兩家企業在此期間不同之處就是發生了這樣一件事，方案實施好的企業集團老總換了，由下屬一個很強勢的子公司老總擔任，這個老總在集團的威望非常高，非常強勢，執行力非常強，授予集團職能部門很大的管控權并進行了人員的更換。

　　從案例比較中我們可以發現，盡管咨詢方案實施效果的如何取決于很多因素，但文化是很重要的一部分。也就是說方案在企業的實施不僅是方案本身的好與壞，還有充分考慮方案的前提和假設，最重要的是考慮方案實施的環境和土壤——企業文化。

　　一般來講集團管控要解決集分權下的兩個問題。

　　一是縱向控制。控制什么內容到什么程度是度的問題，但必須是有能力控制，可以掌握控制的力度，無論是對下屬企業進行財務管控、戰略管控、運營管控抑或混合式管控，集團對下屬公司的管控本質就應該是集權、強勢，即使是分權也應該是集團領導下的有效授權。

　　站在這個角度來看，文化的導向應該是剛性的、硬性的，要求下屬公司是順從的，下屬企業的局部利益應該服從集團的整體戰略利益。在這個意義上講可能是專制，至少在需要管控的內容上是這樣的。但這并不等于下屬企業一點自主權沒有，對于集團層面管控的非重點要素下屬企業是具有決策權的。

　　二是橫向協調。我們可以看見的常態是盡管級別一樣，但部委領導比不上各省封疆大吏，重要的部委領導比不重要的部委領導牛，經濟強省的大吏比落后的架子大。在集團層面也是如此，集團職能部門的領導比不上各分子公司的老總，重要的職能部門或者分子公司的領導比其他的牛氣。所以我們制定的咨詢方案在實施中會遇到困難，部門、公司本位主義也增加了流程和制度實施的難度。

　　站在這個角度來看，文化的導向應該是柔性的，靈活的，可溝通的，要求集團職能部門之間、分子公司之間、分子公司與集團職能部門之間應該是平等的、民主的，應該是站在公司戰略基礎上的公司和部門職責導向，而不是誰規模大、誰重要導向，因為這已經在戰略制定和實施過程中體現出來了，集團職能部門和下屬公司執行就可以了！

　　當然，案例及其分析并不能闡述清楚集團管控和企業文化的關系。筆者意在拙建：集團管控咨詢過程中應充分考慮企業的文化環境。盡管當前集團管控現狀如此，焉敢言未來亦如是。