茅臺啤酒，會給國酒品牌帶來多大傷害？

其實，這樣的案例在中國企業中并不少見，每天都有一些企業在進行失敗的品牌延伸。茅臺集團用實際行動告訴我們一個重要的商業定律：無論你現在多么成功，都必須要記住，一個品牌只能代表一種產品。

如果你想要推出新的產品，最好的辦法就是推出新的品牌名。

什么叫做多品牌戰略？以寶潔為例，旗下有五大洗發品牌，海飛絲主打去屑，飄柔主打柔順，潘婷滋養， 伊卡璐香氛， 沙宣專業美發等等。

中國也有多品牌策略的高手，比如馬云。

阿里集團其實就是多品牌戰略的成功典范。淘寶、天貓、支付寶、余額寶、高德地圖、UC瀏覽器、菜鳥物流、芝麻信用、阿里云、聚劃算，還有一些大家平時不注意的旺旺、一淘網、花唄、閑魚等等。

BAT里面騰訊也是多品牌戰略，有微信有QQ，但是做的最不好的，還是百度。

百度的品牌延伸非常厲害，什么都叫百度。百度搜索、百度地圖、百度有啊、百度外賣、百度同學、百度醫生，都叫百度。

這就是不會使用多品牌戰略。

品牌的蹺蹺板效應，一旦強化品牌的一個認知，必然會弱化它的另外一個認知

品牌里面有一個理論叫做蹺蹺板效應：一旦強化品牌的一個認知，必然弱化它的另外一個認知。

百度是做什么的？搜索。少數人第一反應是外賣。這就是蹺蹺板效應。

如果百度天天強調外賣，強調久了以后，搜索認知就會被弱化。

同樣的，當當是做什么的？賣書。如果當當拼命地去宣傳自己是做百貨的，那么在用戶認知中，書店就很難成為首選。

格力是做什么的？空調。非常清晰。幸好董大姐的手機沒做起來。空調就是格力，這樣的認知在用戶心智中太強大，這就是巨大的財富。

茅臺也是如此。茅臺去年開始生產紅酒，甚至是啤酒。我在深圳的公交車上看到茅臺啤酒的廣告是：“茅臺啤酒，啤酒中的茅臺”。

幸好它沒有做起來，如果它真的做起來，茅臺本來真正的品牌價值，會受到巨大的傷害。

那么正確的策略應該是什么呢？

茅臺這個品牌，它該占據什么定位就什么定位，它是奢侈品定位，就不應該去追求銷量的增長。

真正的奢侈品品牌大家都知道，是不能降價的，而且過一段時間還要小幅的漲價，這樣才能夠維持這個奢侈品的定位。

那企業的成長怎么辦？收購其他品牌。茅臺收購習酒這個策略就非常的正確。大方向正確，它收購之后的具體做法也不對，收購了習酒之后，就把這個茅臺的這個印記這個打上去，這個太鮮明了，不利于習酒做一個獨立的強大品牌。

不是什么企業都可以使用多品牌策略，建立新品牌有三大原則

一個公司的戰略可以分為兩個層面，一個叫企業戰略，一個叫品牌戰略。

企業戰略處理什么事情呢？去發現新的品類空白，新的定位空白。然后用旗下的單一品牌，或者多品牌戰略，去占領這些機會。

品牌戰略等于某一個品類空白的機會，以及圍繞占領這個品類空白所策劃的營銷活動。

企業戰略等于品牌戰略之和。我們什么樣的情況下使用多品牌？建立新品牌有三大原則：

第一，叫做老品牌格局已定。

老品牌你已經取得了勝利，成為領導品牌，你要開據第二戰場，可以用多品牌。

另外一個就是你老品牌其實是沒機會了。行業老大老二在打架，老三老四后面都會遭殃。已經沒機會的時候，你要做戰地轉移。

第二個原則，新品牌要逐個推出，不要齊頭并進。

一下推好多個新品牌出來，企業的資源力所不能及。

第三個原則叫做，優先考慮主導一個品類。

即使你推第二品牌，也優先考慮在同一個品類里面推，去占據這個品類里，不同的特性、不同的位置。

不能清醒地區分品牌名和企業名，會帶來很多策略上的失誤

對于大多數中小企業來說，可能你就只能抓住一個機會，所以你就只能用一個品牌。

在這種情況下，你的品牌名常常會和企業名保持一致，這樣你會潛在地獲得一個雙重傳播的機會。

因為在很多場合里面，只能顯示企業名，而不能出現品牌名，如果名字不一樣，就會浪費一些比較重要的傳播機會。

但是，雖然早期企業名和品牌名一致有諸多好處，但是在后期如果不清醒地知道，企業是企業，品牌是品牌，又常常會犯下致命的錯誤。

舉個例子，柯達膠卷。

膠卷作為一個即將消失的品類無法挽回，但是柯達作為企業還需要繼續生存。所以柯達就拼命想，去捕捉新的機會，最后推出一款數碼相機也叫柯達。

但是在消費者的心智里面，柯達還是膠卷的代名詞，而相機肯定是日本產的好。柯達一個做膠卷的公司能做好數碼相機嗎？對于這一點，消費者是有疑問的。

而同樣另外一家膠卷企業富士，看到膠卷這個品類無法挽救了，于是它利用自己納米合成的技術來做化妝品，因為膠片的機制是用納米合成去處理膠片上的鹵化銀和膠原蛋白，這是它的核心能力。

富士推出一個高端化妝品品牌叫做艾詩緹（ASTALIFT）,專注膠原蛋白和抗氧化領域護膚，目前在日本賣得還是相當不錯的。

富士企業放棄了富士膠卷這個品牌，在市場競爭中開辟出新品類，搭建新品牌，得以在這一輪的科技更迭中活了下來。

而柯達因不能區分品牌和企業的區別，在競爭中遺憾退場。