品牌是一種生產力

我們說，品牌是一種無形資產，資產就是能給你不斷帶來收益的東西。同樣我們也可以把品牌當作一種能創造新的價值的生產力來看待。這種生產力是品牌所有者和品牌消費者共同創造的。消費者對一個品牌的認知度、參與度、忠誠度越強，品牌具有的生產力就越強。綜合起來看，品牌生產力體現為三種能力， 品牌生產力的核心能力就是持續創造 產品或服務 交易的能力，這就是賣得多、賣得貴、賣得久。在交易能力的基礎上，形成了品牌市場領導能力、品牌虛擬整合能力。這三種能力形成的品牌生產力為企業的可持續發展提供了保障。 觀察《商業周刊》全球最佳品牌排行榜中的任何一個品牌，都在不同程度上具備這三種能力。

首先，品牌的核心能力體現在品牌形成的交易能力上。品牌的交易能力意味著你擁有不斷購買你產品和服務的忠實客戶，也就是讓你的產品賣得更多、賣得更貴、賣得更久。理論上講，如果你的網絡足夠大，就會不斷產生交易，每日 ，每一刻，每分鐘，每一秒。 Google 就做到了，可以確信每一秒都人在使用它。這些客戶不論走到哪里，都是你的消費者，傳播者和支持者。這樣的品牌讓人們在紛繁的商品世界里找到了信任，找到了便利，找到了情感的歸屬。蘋果、可口可樂、麥當勞、希爾頓、宜家、微軟、 google 都是這樣的品牌。這些品牌影響并改變著人們的生活，如果這個品牌在世界上消失了，他的客戶就一定會覺得自己在這個世界上失去少了什么。我們也看到，許多曾經銷量很大的產品即使退出市場，客戶并沒有覺得失去什么，而且很容易找到可替代的交易品，在 CEO 品牌的定義里，這樣的產品就不能算是真正意義上的品牌。實際上目前大多數企業都是走在品牌創建的路上，還沒有幾個真正修成了品牌的正果。

其次，品牌生產力體現在對市場的領導能力上。市場是變化莫測的，任何政治、經濟、科技、文化的因素都會導致市場風波。而這種市場風波總是以一些企業的經濟損失甚至企業破產作為代價的。但是我們看到，品牌企業對抵御市場風波的能力往往高于非品牌企業，這是因為他們的品牌已經成為消費者的代言人。比如人們最常引用的就是可口可樂總裁說過的一句話，如果哪一天一把大火把可口可樂的廠房燒的一干二凈，只要擁有可口可樂的品牌，就能東山再起。可口可樂的信心來源于在這個地球上已有眾多的客戶，員工，投資人及合作伙伴成為了它忠誠的追隨者。德魯克說，領導者的唯一定義就是擁有追隨者。這些追隨者已經形成了一種具有自組織能力的群體。 1985 年，可口可樂通過對 200000 例消費者的盲試，推出了“口感更好的”新可樂，在這個以產品為導向，以廣告為手段的營銷攻勢之后，可口可樂得到的不是銷售數字的增長，而是收到了幾十萬封消費者寫來的反對信件和近百萬消費者的大游行。于是可口可樂迅速收回了新可樂，重新獲得了人們的擁戴。如果在網絡普及的今天，相信可口可樂公司換配方的行為會演化成一個全球事件。這次事件揭示了品牌的本質，你或許是一個品牌所有權的法定擁有者，但是消費者才是品牌真正的領導者，因為他們在品牌中同樣投入了金錢、時間和情感，因此他們不愿意失去它甚至改變它。在 CEO 品牌的的定義中，品牌已經成為一個品牌化組織里所有人共同擁有的東西，品牌的所有者只是這個組織中的一個部分。總之，品牌領導力是品牌化組織能力的綜合體現，它在區隔市場和進入新市場方面都發揮著重要作用。同時，品牌領導力也會轉化為跨地區的復制能力和多元化經營的擴張力。

第三，品牌生產力體現為品牌的虛擬整合能力。品牌的虛擬整合能力是基于品牌領導力形成的。 韋爾奇就認為，建立一個強大的品牌對樹立投資人信心和吸引最優秀人才方面都是非常重要的。 品牌加上由人才構成的知識體系，資本構成的金融體系，網絡構成的信息體系，就可以整合世界上任何的產品和服務。奧林匹克品牌就證明，一個領導品牌的地位已經超越了優質產品，國際標準的概念，而成為引領未來的形象。在奧林匹克五環周圍，就整合了可口可樂， GE ，麥當勞，松夏，三星， Lenovo 這樣的世界品牌。同樣，維珍品牌之所以能打破品牌管理的戒律，采用品牌 x （項目 專業人才 投資人）的模式進入不同行業并獲得成功，就是品牌虛擬整合能力的體現。如今虛擬整合能力已經成為全球化公司一項核心競爭力，品牌就是這一能力的核心要素。