1.三步設(shè)計(jì)你的會(huì)議
今天，我們先講會(huì)議的設(shè)計(jì)問題。如何有效地設(shè)計(jì)一個(gè)會(huì)議，我簡(jiǎn)單給你一個(gè)套路，分為三步。
第一步，要明確地界定會(huì)議的結(jié)果。比如，你是想要一個(gè)決定呢，還是想要一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃，或者是僅僅為了更深入地引發(fā)討論。不同目的的會(huì)議，設(shè)計(jì)上是不同的。
第二步，就是你要想清楚，需要通過怎樣一個(gè)討論的過程，才能夠達(dá)到預(yù)想的結(jié)果。
第三步，就是你要考慮請(qǐng)哪些人來參加這個(gè)會(huì)，才有可能滿足這個(gè)會(huì)議過程的需要，并且能夠達(dá)到預(yù)想的結(jié)果。
這三步就是 “ 目標(biāo)—過程—人員 ” 模型，希望對(duì)你有幫助。在下面，我還畫了一個(gè)安排會(huì)議的表格，是我自己總結(jié)整理的一個(gè)工具，希望能夠?qū)δ惆才艜?huì)議有幫助。
提示：決定候選事項(xiàng)是否要在同一個(gè)會(huì)議中討論，主要由不同事項(xiàng)的人員重合度決定。
2.注定失敗的會(huì)議
下面，我們通過一個(gè)案例來分析如何改善會(huì)議效率。
我曾經(jīng)在一家企業(yè)做過調(diào)研，就是看他們會(huì)花多少時(shí)間開會(huì)，以及如何開會(huì)。我發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)的兩位主要領(lǐng)導(dǎo)在三天的時(shí)間里，絕大多數(shù)時(shí)間都在會(huì)議上，有一位竟然有將近20多個(gè)小時(shí)的時(shí)間都在各種會(huì)議上。這些會(huì)議，一方面把領(lǐng)導(dǎo)自己搞得疲憊不堪；另一方面，由于這些會(huì)議缺少設(shè)計(jì)和準(zhǔn)備，效率極低，既浪費(fèi)了很多參會(huì)人員的時(shí)間，也沒有達(dá)到會(huì)議預(yù)期的目的。
有一個(gè)會(huì)議是這樣的。會(huì)議召開的時(shí)間預(yù)計(jì)是下午3點(diǎn)到5點(diǎn)。
那個(gè)會(huì)，一共有四個(gè)議程，按照道理，應(yīng)該是每半個(gè)小時(shí)進(jìn)行一個(gè)議程，這樣才有可能在指定的時(shí)間里面完成所有的事項(xiàng)、討論和決策。第一個(gè)議程很快，因?yàn)檎麄€(gè)議程的內(nèi)容是屬于程序性的，沒有太多的利益沖突，也沒有太多的討論，無論大的原則，還是小的細(xì)節(jié)，集團(tuán)公司都已經(jīng)表了態(tài)，所以，大家也都沒有什么好說的。
但隨后的第二個(gè)議程很快開始出現(xiàn)了問題。由于參會(huì)的人中間，有兩位參會(huì)者在這件事情上存在著利益沖突，其中的一位首先開始提出異議，并且講了很多具體情況。這時(shí)，有一位參會(huì)者起身出去，我看他的樣子應(yīng)該是去洗手間。過了一會(huì)兒，需要聽這個(gè)人回饋。我聽主持人說，等某某某回來，再聽聽他的看法。于是，大家就開始等。有人開始堂而皇之地?cái)[弄手機(jī)。隔了一會(huì)兒，去洗手間的那位回來了，然后開始了他漫長(zhǎng)的演說。他一邊演說，一邊請(qǐng)坐在外圈的一位下屬，應(yīng)該是屬于二級(jí)部門的正職對(duì)情況進(jìn)行說明。第二項(xiàng)議程很快花掉了一個(gè)多小時(shí)的時(shí)間，而且沒有任何結(jié)論。
這時(shí)，老大“果斷”地決定暫停這項(xiàng)討論，然后，開始了第三項(xiàng)議程。第三項(xiàng)議程討論結(jié)束的時(shí)候，時(shí)間已經(jīng)超過了五點(diǎn)，老大說：我們就不休息了，接著直接討論第四項(xiàng)。可是，這個(gè)時(shí)候，一位班子成員說，必須要先走一步，因?yàn)橛幸粋€(gè)領(lǐng)導(dǎo)要接待，必須要去。而事實(shí)上，最后一項(xiàng)議程才是最重要的。
當(dāng)天的會(huì)議結(jié)束，已經(jīng)過了六點(diǎn)。也許大家已經(jīng)習(xí)慣了這種拖堂，每個(gè)人的表情都很平靜。但是，我可以肯定很多人都不會(huì)滿意，至少是第四項(xiàng)議程的最大利益相關(guān)者。我知道與這件事相關(guān)的很多問題都沒有在這次會(huì)議上得到解決，因?yàn)槔洗笞詈罅滔乱痪湓挘覀冊(cè)僬視r(shí)間專門議一下。
3.效率低下的原因
那么，為什么這個(gè)會(huì)被開成了這樣呢？我覺得，最重要的原因就是這個(gè)單位并不懂得如何開會(huì)。他們不是按照事情來決定會(huì)議，而是按照人員來決定會(huì)議，把不同性質(zhì)的議題放在一起，把人叫在一個(gè)房間里，他們認(rèn)為這就是開會(huì)。但這真不是開會(huì)，至少不是高效率的會(huì)議。
首先，會(huì)議的不同議題差異非常大，而且，四個(gè)不同的主題，幾乎涉及了完全不同的會(huì)議類型。有的是只需程序性討論通過，有的則是需要更深入的討論。而且，不同議題所涉及的人員范圍也完全不一樣，但卻被安排在同一次會(huì)議中。于是，無論討論什么議題，總有將近一半的人和這件事沒有關(guān)系，屬于空轉(zhuǎn)的狀態(tài)，而他們身后的隨員們，也完全沒有參與感。其實(shí)，他們完全可以不用列席這個(gè)會(huì)議，或者到了討論與他們相關(guān)的話題時(shí)，再讓他們參與，但公司完全沒有類似的安排。
其次，會(huì)議中要討論的內(nèi)容，有些議題實(shí)際上還相當(dāng)不成熟，還不到?jīng)Q策這個(gè)階段。我后來問過相關(guān)人員，他們?cè)谑孪榷及l(fā)郵件把材料給了有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，但是，并沒有得到及時(shí)的反饋，甚至他們連有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)事前看過沒有也不知道。領(lǐng)導(dǎo)不表態(tài)，下面的溝通工作就沒有辦法大張旗鼓地開始。所以，會(huì)議討論這些問題，就是一個(gè)遭遇戰(zhàn)。
事后，有一位基層負(fù)責(zé)人和我講，這種事情在他們公司起碼要經(jīng)過三次會(huì)議，才有可能進(jìn)入正常程序。第一次會(huì)議，就是像剛才所說的那樣，一次遭遇戰(zhàn)讓主要領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到有這么一件重要的事情。第二次會(huì)議，搞一個(gè)專題分析會(huì)，進(jìn)行工作的明確和利益的平衡。第三次會(huì)議，大概會(huì)定個(gè)調(diào)子，然后下邊的人才開始做細(xì)節(jié)工作。大家都熟悉這個(gè)套路，所以第一次會(huì)就是一個(gè)神仙會(huì)，沒有人認(rèn)真，沒有人太較真，但人人都可以胡亂說上一番。
開會(huì)開成這樣，是不是偶然現(xiàn)象呢？真不是，很多企業(yè)的開會(huì)都是這樣。
4.三星的“開會(huì)法則”
幾年前，我有一次在清華上課時(shí)，講到韓國(guó)三星公司的所謂“開會(huì)法則”。由于我在清華講課，一般都是板書，沒有PPT，即使偶爾用幾張PPT，一般也不會(huì)發(fā)給學(xué)員。所以，如果學(xué)員們碰到了他們感興趣的PPT，他們就會(huì)拿出手機(jī)來拍。我受到震驚的一個(gè)場(chǎng)面，就是在一次課上講組織變革的時(shí)候，偶然提到了三星公司的開會(huì)法則。當(dāng)時(shí)，我就是即興說說，那天又碰巧帶了電腦去上課，就順便把那張PPT給大家播放了。我真的是沒想到，在座的管理者，很多都是一些知名企業(yè)的總經(jīng)理，居然都饒有興致地拍這張PPT。
我之所以在心里很震驚，就在于我覺得這幾條規(guī)則真的沒有什么，這批學(xué)員當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)那么久了，怎么還會(huì)對(duì)這樣小兒科的東西感興趣。但他們就是感興趣了，而且，后來我還有意做了一些測(cè)試，其它類型的企業(yè)、其它級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)，也有不少人對(duì)這個(gè)東西感興趣。這也就是為什么在我的管理課里面，有專門關(guān)于會(huì)議的章節(jié)。
那么，三星的經(jīng)驗(yàn)到底是什么呢？就是八個(gè)“必須”和三個(gè)“公式”。
八個(gè)必須是：
凡是會(huì)議，必有準(zhǔn)備凡是會(huì)議，必有主題凡是會(huì)議，必有紀(jì)律凡是會(huì)議，會(huì)前必有議程凡是會(huì)議，必有結(jié)果凡是開會(huì)，必有訓(xùn)練凡是開會(huì)，必須守時(shí)凡是開會(huì)，必有記錄三個(gè)公式是：
光是開會(huì)，如果會(huì)后沒有人落實(shí)，等于零。會(huì)議上布置了工作，但是會(huì)后不進(jìn)行檢查，等于零。抓住了不落實(shí)的事，同時(shí)追究了不落實(shí)的人，等于落實(shí)。大家拿著手機(jī)要把這幾句話拍下來，我覺得起碼說明了，拍照者覺得自己公司的開會(huì)水平與此相比還有差距，或者認(rèn)為這些理念屬于是自己想說又說不出來的話。
提示：設(shè)計(jì)開會(huì)到場(chǎng)時(shí)間
最后，我還想講一點(diǎn)開會(huì)時(shí)間的問題。在很多企業(yè)，有一個(gè)不成文的習(xí)慣，就是最大的領(lǐng)導(dǎo)最后一個(gè)到，其他人都是提前一點(diǎn)到，級(jí)別越低的人越要早到。我們就以三個(gè)級(jí)別的同事來開會(huì)為例。假定老大準(zhǔn)點(diǎn)到，第二個(gè)級(jí)別的人，一般要提前5分鐘到，因?yàn)榭偛荒茏尨罄习宓饶恪６谌齻€(gè)級(jí)別的人，為了不至于讓第二級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)等自己，提前10分鐘到場(chǎng)通常是必須的。時(shí)間差不多了，大家都在會(huì)議室坐好，等待大老板出席。然后，一般是秘書先進(jìn)場(chǎng)，把老板的水杯放好，然后老板隆重登場(chǎng)。如果老板遲到5分鐘，這種情況其實(shí)不少見，大家就要坐在那里干等，完全是浪費(fèi)時(shí)間。
其實(shí)，越是高級(jí)別的管理者，越是要通過開會(huì)來解決問題，所以，他們花在各種會(huì)議上的無效時(shí)間越多，公司的成本越高，效率越低。所以，如果哪個(gè)公司的大老板聽了我的課，讓辦公室發(fā)個(gè)文，規(guī)定開會(huì)到場(chǎng)的時(shí)間，不要超過3分鐘，這對(duì)于改善公司效率，絕對(duì)是標(biāo)志性的工作。
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