解決棘手和復雜問題：讓每個人發言

碰到這個問題該怎么辦？

在結束戰略研討的晚餐上，這個話題又被餐桌上的董事長提了出來，并且問那位高管：“你今天為什么遲到了?”

這個尷尬的話題被這位高管用一些比較戲劇性的語言加以詮釋，飯桌上大家也嘻嘻哈哈試圖化解這種尷尬的場面，并且就到底應該賠多少酒開始玩笑似地討價還價。

這位董事長轉向身邊的我，說：“我們經常碰到這樣的問題，實際上大家也都知道做錯了，但是好像執行處罰會很難，你說該怎么辦？”

讓每個人發言

于是，我邀請餐桌上所有的高管，每人講一句對這個問題的看法。大家起初不知道該如何開口，后來在我的鼓勵下，從我身邊的一位高管開始講起。

剛開始的時候一些話題還比較緊張客套，隨著每一位高管對這個問題開始發表自己的看法，大家的心情也逐漸開始放松。

• 有人說應該嚴格執行公司的決定；

• 也有人講這些處罰措施也是為了幫助大家建立起更強大的來自于高層的紀律感；

• 甚至有人說罰五瓶茅臺太少了，應該十瓶才能表明我們的態度和決心；

• 也有人對目前團隊管理中的一些松散和領導者之間的關聯提出了自己的看法。

當這個話題轉到席間那位遲到高管的時候，他已經變得比原來嚴肅了許多，除了認真地把自己的承諾重復了一遍之后，也希望能獲得大家的理解及諒解。

這時，接過話題的公司總經理不失時機地調侃到：

“我們要喝真的茅臺，不能喝假的。”

于是大家哈哈一笑結束了這一輪討論。

戲劇性的討論變成了集體反思

事實上，在這個過程里，公司董事長沒有講什么話，但是通過這樣一輪每一個人的發言，表達了每個人對此事的態度、看法和自身的立場。

最終讓這個戲劇性的討論變成了一次對于偶然事件的集體反思。

于是，我轉向身邊正在用餐的董事長，問他：“您覺得這種方式有用嗎？”

他連連點頭，說：“不錯不錯，將來可以用。”

實際上這種讓集體參與討論，并且對一些棘手和復雜的問題找到共同出口的方式，是一種開放的討論方式，起初的時候并沒有什么立場，但是每個人在討論自己觀點的時候，實際上要對這個問題有深入的洞見和理解，并且表明自己的立場。

• 在這個過程里不管討論的事情是某人的錯謬、過失、或者是成績、成就，都會與發言的當事人相關，他們不再是旁觀者，而成為了參與者。

• 在這個過程中每個人的發言都會觸及自己的內心，更重要的是他的發言也會被所有的同僚們聽到，因此他的表達和表態是否真誠、是否切中要害，也是對他的一種更高的要求。

• 同時，每一個人的視角不同，觀念也會不一樣，而這個本身并沒有對和錯，當所有人把自己的觀點和立場表明的時候，也讓大家看到一個更加全景的視角，而不是站在自身立場上的視角。

• 這時再回到那個問題的當事者身上，他自己也會獲得更多的洞見，看到大家對這個問題的態度和立場；也看到不同視角所帶來的對這個問題更全面的理解；并幫助他去理解自身在這個問題中扮演的角色；以及處理的方式是否恰當，自己應該采取什么樣的立場和態度。

這一個簡單的過程既幫助和教育了大家，也幫助和教育了這個當事人，而作為公司的最高領導者，在這個過程中并沒有直接表明自己清晰的態度和立場，他是用大家自我教育的方式完成了這個過程。

公開透明地處理和解決問題

引導這樣一種討論的形式，也賦予了董事長管理的威嚴和權威性，讓大家對在組織內部如何更加公開透明地處理和解決問題有了更深的認識，對這樣的規則也會產生一種敬畏感。

久而久之把這些看似很難解決，也無法采取明確立場的問題放到桌面上加以澄清、加以解決，會逐漸地改變一個公司的文化，使得它變得更加透明、公開，同時也變得有活力。

這個方式很像我們輕戰略中提到的群策群力，即團隊在一起，運用團隊的智慧做出一個明智的決策。正如同一個盲人摸象的過程，每個人都只看到了真相的一部分，當整個團隊在一起時，更趨近于看到真相的全部。

這個過程能夠提升每一個人的責任感，讓每一個問題變成大家的問題，同時在這個過程中共同提高自身解決問題的能力。每一個問題地解決都可以看成團隊成長和學習的機會，關鍵在于你怎么做、怎么引導，領導者的內在也決定了他采取的行為方式。