華為從成立至今，二十幾年來堅持以客戶為中心，聚焦核心，不為其他利益誘惑所動，力出一孔，利出一孔。以下內容來自華為公司首席管理科學家黃衛偉《戰略與執行：華為的戰略、組織與機制》的主題分享，為企業發展提供借鑒。
No.1
什么是戰略？戰略是為實現企業的長遠目標所作的方向選擇、重大取舍和所采取的關鍵舉措，以及對資源分配優先次序的鍥而不舍的承諾。關于取舍這個觀念，任正非任總有一個提法，他說：“戰略，戰略，關鍵是在略，沒有舍棄、沒有放棄就沒有戰略。”
No.2
經營戰略本質上是創造企業長期盈利能力、也就是創造企業價值的方向性的、鍥而不舍的選擇和舉措。
什么是一個有價值的公司? 短期看盈利能力,中期看核心競爭力,長期看產業格局和可持續性。
No.3
并非只有大企業才能形成壟斷，壟斷本質上取決于差異化，而不僅僅是規模，公司的核心能力以及公司的資源優勢應當是專有的、難以模仿的。
No.4
以利他的方式達到利己的目的，才是成為行業領導者之道。生意的本質就是通過利他而利己。企業是這樣，人生其實也是這樣。
No.5
技術非常重要，但是如果這個技術是不符合客戶需求、超越客戶需求，或者達不到客戶需求要求的，那它對企業的商業目的來說就是沒有價值的。所以，任正非先生有一個說法叫做“領先半步是先進，領先三步是先烈”，這也是企業在投入研發的時候要把握的一個尺度。
No.6
競爭戰略應當以什么為目標? 華為的選擇是: 以不斷提升企業的競爭力、成為產業的領導者為目標。這在戰略理論中被稱為“戰略意圖”，成為世界范圍的行業第一是戰略意圖的精髓所在。
戰略意圖不隨時間的推移而變化；戰略意圖保證了長期資源配置的一致性；戰略意圖只規定目的，不限制手段；如果市場是可以細分的，那么對于中小企業來說，其戰略意圖就應當是成為細分市場的領導者。
No.7
不在非戰略目標上消耗戰略競爭力量，要成為領導者,一定要加強戰略集中度，一定要在主航道、主戰場上集中精力打殲滅戰。
No.8
“深淘灘，低作堰”是華為公司的大戰略。深淘灘，就是確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；同時不斷地挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務......低作堰，就是節制對利潤的貪欲，不要因短期目標而犧牲長期目標，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應商。
No.9
企業不開放就是死路一條。如何做生態呢？就是開放、競爭、合作。搭大船，傍大腕，跟著主潮流走；整合優秀企業，整合他們的技術優勢、成本優勢、質量優勢，主要是質量優勢，以此來豐富自己的技術優勢。
No.10
著名心理學家馬奇的一個重要理論是“有限理性”：人們追求的不是最優而是滿意，只要關鍵變量達到滿意就可以了，最優只具有理論上的意義，并不具有現實意義。
從馬奇的理論看華為，華為組織模式的選擇其實跟企業家及高層管理的理性選擇特性有關系。在華為，任正非任總的決策理念就是滿意準則，他從來不追求完美，強調灰度，強調妥協，主張改良，主張漸進。
No.11
當我們試圖變革組織的時候，首先要搞清楚的問題是：是組織問題，還是管理問題？
不應當用組織變革掩蓋管理的低水平，用調整組織代替管理能力的提升。
但反過來說，如果把管理的低水平看做組織成員問題解決過程和理性選擇的現實特征的話，那么改變組織結構，使之簡化以適應管理水平的現狀，又往往是唯一可行的解決方案。
這可能是中國企業不論大小，大都崇尚分權化，崇尚事業部制的原因。它反映了我國企業管理水平的低下，不是企業戰略決定的。
No.12
華為的核心價值觀：以客戶為中心要用長期艱苦奮斗來實現，否則不過是一句空洞的口號；以奮斗者為本是不能脫離以客戶為中心單獨起作用的，否則將失去方向和意義；堅持自我批判是使核心價值觀生生不息的內在機制。
No.13
一個企業的經營機制，說到底就是一種利益的驅動機制。企業的價值分配系統必須合理，價值分配系統要合理的必要條件是價值評價系統必須合理，而價值評價系統要合理，價值評價的原則以及企業的價值觀系統、文化系統必須是積極的、蓬勃向上的。
No.14
干部任用的“三最佳”原則：干部要在最佳的時間，最佳角色，做出最佳的貢獻和得到合理的回報。
No.15
華為的成功既具有特殊性，又具有一般性，一般性就是規律性、必然性。華為的成功能不能復制？這個問題的實質是中國企業要不要走西方公司走過的路。
No.16
華為面臨的挑戰：
1.管理不確定性。
2.簡化管理。防止管理復雜性隨規模非線性地增長。
3.堅持艱苦奮斗。
這一代高管在任總帶領下長期艱苦奮斗應該是沒有問題的，但是接下來的繼任者會不會這樣？在制度和機制上，應該如何設計？
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