邯鄲學步華為管理模式，到最后自己管理的步伐都忘了

我把戰略已經想得很清楚了，現在缺的就是實現戰略的工具，華為方法就是個工具;

華為今天已經幾千億元了，他們今天的實踐也許我們學不了，我們要學習當華為只有幾十億元時的做法，就是那些做法支持了從幾十億元走向幾千億元;

不要跟我講理論，我就是要學習華為實際是怎么做的。

成功不可能被模仿，范冰冰說她成功的原因是眼睛大，你再拉個雙眼皮也變不成范冰冰。

首先看一個學習華為失敗的例子：中國最大的網游公司之一搜狐暢游幾年前發生了一次劇烈的業務震蕩，以CEO離職告終，雖然真實內情不得為外人知，但是脫離企業實際照搬華為管理經驗，卻是內外公認的震動源頭，以下是摘錄有關報道：

2012年底，暢游宣布原華為高管潘文娟加盟擔任CIO，負責公司項目流程管理，并向由COO升任總裁不久的陳德文匯報工作。 潘文娟在華為任職15年，具有豐富的項目流程管理經驗，暢游聘用其主要目的是希望通過其在華為的經驗來幫助仍然處于高速發展期的暢游建立規范化的流程管理。據接近暢游高層的人士表示，暢游CEO王滔對潘文娟加盟后的表現也十分期許。作為管理學大師彼得德魯克的信徒，王滔對德魯克的管理學十分迷信，而德魯克在其作品中認為科學管理是“創造巔峰績效的組織”所必須的，其中包括“經過系統化的設計”所制定的的“合乎邏輯的工作流程”等，而這些都是當時的暢游所缺乏的。

2013年初，潘文娟正式履職，創建名為“卓越運作體系”的部門業務線，對暢游各部門及分公司業務流程進行梳理與規劃。根據陳德文的“戰斗宣言”透露的信息，卓越運作體系業務線的員工在經過一年的發展后已經有442人的規模，并且將要增加至770人，這也是引發沖突的導火索。從陳德文和一些暢游員工所透露的信息可以看出，這條業務線的員工普遍不熟悉游戲業務，但卻承擔著幫助業務部門制定流程的職責重任。

據暢游員工透露，卓越運作體系的主要職責是幫助業務部門規范流程，包括梳理業務流程、建立部門文檔、挑出業務問題，最后形成部門拆解，將所有業務變成一種流水線式的體系，使所有業務的工作模塊化、精細化、“正規化”。但是卓越運作體系業務線的員工普遍沒有業務經驗，最后建立的流程反而引起多數一線作戰的業務部門員工的排斥與抵觸，所以在陳德文發布戰斗宣言后反而贏得了大量業務部門員工的支持。

以去年開始大規模擴張的手游研發部門為例，卓越運作體系為手游新游戲的開發制定了一套必須嚴格遵守的流程。首先用戶研究部門會根據當前手游市場的現狀進行分析，得出目前手游產品的機會點，所有制作人想要讓自研產品立項首先必須讓自己的產品與用戶研究部門得出的機會點對應，然后按照流程提交材料由卓越運作體系分析評估是否能夠立項。

不僅如此，新游戲從提交到正式立項的過程也十分繁雜。

制作人首先必須根據公司提供的100多頁的PPT模板撰寫用戶與產品研究分析PPT，其主要內容實際是競品分析，需要將市場上的競品功能點一一拆解并說明自己的游戲為何能夠超越這些競品，同時根據用戶研究中心制定的公式預估游戲上線后的月收入，符合公司的要求后方能立項。暢游對手游開發的月收入預期是千萬元以上方能立項，因此制作人在PPT中必須根據公式能夠計算得出對應的收入數字，如想要開發一款武俠游戲，必須根據用戶研究中心提供的武俠游戲用戶數、滲透率、下載率、ARPU等項目計算出上線后月收入千萬，否則PPT無法審核通過。在PPT審核通過后，制作人還必須在資源十分有限的情況下用一個月的時間制作完成游戲的DEMO，DEMO通過驗收后再提交一些要求的流程文件同時項目成員購買15萬元的“愛守心項目內部分紅股”才能最終立項—— 而以上的過程有任何未能通過審核的就需要重新開始立項。

一位暢游手游開發人員表示，手游市場瞬息萬變，在競爭對手追求速度與效率最大化的同時，暢游卻采用這樣繁瑣的流程來限制內部團隊的開發進程，孰為不智之舉。在實際操作中，甚至有已經進入開發階段的產品因為“市場機會點變化”或者流程重新梳理而取消開發的狀況，使得暢游進軍手游市場后的自研游戲進程步履維艱。

手游開發的繁瑣流程只是卓越運作體系給暢游帶來的“科學管理”的一部分，一些員工表示也有一些優化后的流程確實能給工作帶來幫助。卓越運作體系的流程優化邏輯基本與潘文娟所帶來的華為引以為傲的IPD（集成產品開發）體系相符，即基于市場需求和競爭分析來決定產品開發，并在立項到上 線的過程設置多個決策評審點，通過階段性評審來決定項目進程，同時根據結果對團隊和個人進行考評。這一產品開發體系在IBM、華為、波音等相對傳統的開發 企業被廣泛應用，確實具有提高效率的優點，但是也存在一些弊端，如人力資源依賴偏重、對于評審點的人員專業性要求十分高、靈活性不足等。暢游計劃中的卓越 運作體系人員擴張和對開發進程的干擾都是以上缺點的表現，而包括用戶研究、項目管理、項目評審等關鍵崗位的人員專業性不足也是在執行過程中引起大量抵制的原因所在。

學華為的企業很多，華為卻只有一個。華為高級副總裁陳黎芳對華為成功原因的這三條總結是非常有高度和精辟的：“第一是我們重視研發投入、技術和創新，第二是我們非常重視管理，第三是我們的員工持股機制。”

華為成功的秘密可以被復制嗎？

一、研發投入：

前段時間微信上流行一篇叫《華為的研發投入經費相當于A股400家企業的總和,包括丟人的兩桶油》的文章，作者“咔嚓院長”以華為高研發投入來貶低國內其他企業，指責其他中國企業研發投入不足。

其實，脫離行業特征談研發投入（專業術語叫“研發投入強度”，R&D Intensity；就企業，指研發投入占營業收入的比例，就國家而言，指研發投入占GDP的比例），等于是拿橘子和蘋果比較，毫無意義。

ICT行業本身就是研發驅動的，這個行業的市場需求，某種程度上是被廠商主動推動、快速的產品和技術更新換代所刺激的；半導體行業的“摩爾定律”表現在商業驅動上，使得電信設備、軟件具有類似特點，從模擬通信到GSM，從GPRS到3G到4G，每一次更新換代，廠商實際上在用技術競賽以及與運營商聯合的技術標準博弈，建立競爭優勢，淘汰對手。

如果行業橫向對比，華為基本處于行業平均水平，即12%左右，不過，近年來的增長率超越同儕。在研發上，華為的實踐談不上超常規投入，準確地說，應該叫遵循了行業發展規律。

從華為發布的2015年年報數據來看，華為的研發投入是在近十年開始增大砝碼的，我查閱了華為2006年年報（非上市公司持續公布年報，贊一個），過去十年華為研發投入從10%增長到了15%。

下圖摘自華為2006年年報：

可是，現在被墻倒眾人推的諾基亞，在2006年當年的研發投入并不少，手機業務5%（研發投入超過蘋果的），而網絡設備則高達14.5%，就是在2006年當年，諾基亞的企業方案和網絡設備與西門子的這塊業務合并，并于2013年將西門子股份全部收購過來，直到目前與阿爾卡特朗訊合并。

巨量的研發投入是戰略決定，也是行業競爭所致；而研發投入的產出，取決于管理水平，這是下面要提到的話題。目前，雖然華為的專利申請在同行中已經名列前茅，不過其在基礎技術研究、學研產聯合研究、開放式創新等方面，還有不少值得提升之處。

二、管理技術：

華為是一家非常大氣的企業，自2006年公開發布年報以來，每年在年報里都會公布當年的組織架構、組織能力和主要管理創新活動。由于服務過華為的咨詢公司以及華為前員工不遺余力地在社會上推廣華為經驗，現在，華為甚至自己開始主動開門辦班，向其他企業傳授自己的管理經驗，因此華為的管理技術，難言獨門秘技。

還有件事情并不為眾人廣泛知曉，華為的管理轉型，尤其是以IPD為代表的業務流程管理，最初源起于1998年IBM給華為提供的一次金額不大、時間不長的信息系統診斷咨詢項目。

下圖就是18年前那個咨詢項目的產出結果：

從這個規劃來看，業務流程涵蓋了研發、市場、物料需求計劃、供應鏈管理、售后服務、項目投資、成本、預算和滾動預測（在IT方面，則包含了IT服務流程、技術標準、網絡基礎設施、業務連續性、數據模型等標準的企業IT管理問題），站在今天，這樣的診斷框架幾乎適用于任何一家產品/服務運營型企業，因為這基本上是一個ERP專家所習慣采用的標準邏輯框架。而任總的確有深謀遠慮，在這樣一個看似平凡的多線索框架里，選擇了以研發作為帶動變革的最重要的工作；事實上，華為的集成供應鏈管理（ISC）和售后管理項目在稍晚一些時間，即2001年前后，也是漸次展開的，但是由于IPD的巨大影響，那些項目并未廣泛進入到人們的視野中。

IBM的這次經歷，也使得IBM咨詢部門認識，這類信息技術應用及業務流程診斷咨詢（IBM把這類咨詢命名為“IT戰略規劃”，簡稱ITSP）是開啟中國大型民營企業管理轉型的鑰匙，后來IBM很多大型咨詢項目，都是以ITSP咨詢做為前期的敲門磚。

華為在人力資源方面的轉型也是在1990年代末開始，和華為業務運營體系的變革平行。2000年左右基本形成了薪酬分配、崗位任職資格、績效評價等HR管理體系的基礎，早期一些大大小小咨詢公司幫助華為開展了局部性的試點工作，到2006年前后，在咨詢公司幫助下，逐漸形成體系。

以崗位和薪酬管理為例，這個被認為是華為人力資源管理基礎之基礎，華為稱為衡量員工“創造價值”的手段。華為最初是引進了國際頂尖的某HR咨詢公司“崗位評價體系”，有意思的是，當華為九十年代末開始引進“崗位評價”這個概念時，幾乎與此同時，IBM，華為一直推崇、模仿的師傅，卻正在那個時點拋棄這種在西方工業社會流行了幾十年，幾乎成為大型企事業組織進行薪酬管理事實標準的“崗位計點法”。

IBM的變革包括：

職位評價體系：采用分類法代替原有的要素計點法，由10個評價要素縮減至3個（技能、領導力要求和職責范圍）；

在IBM美國，職位名稱由原有5000個以上縮減至不超過1200個，同時對職位描述也進行了精簡和分類；

為消除不必要的層級，使組織更扁平，更貼近客戶和市場，將原有24個工資等級調整為10個薪酬寬帶，使員工薪酬和所貢獻的價值掛鉤。

過去十幾年，華為的薪職體系也是不斷演進，直到今天的樣子，從13級到22級的架構和IBM的架構可以配對對比。我這里并不是說某HR咨詢公司的“崗位評價體系”不好，而且這家咨詢公司的方法本身也在與時俱進；我只是認為，華為過去階段性的職級薪酬管理實踐，并不是不同規模或行業的企業都適合學，或者一定要模仿的，關于這方面更多的內容，請參見我公眾號去年10月10日文章《移動互聯時代的組織，職位評估還重要嗎》。

總之，坊間所廣為流傳的華為的管理技術，和大多數國際大公司的方法論相比，并沒有別出心裁和超前創新之處，只是被一些咨詢公司和傳播機構，越傳越似是而非了。這些管理技術不難學，難學的是華為深植這些技術的變革管理背景和手段。

三、員工持股機制

作為全球500強里唯一的一家非上市企業，華為的全員持股模式更是讓人羨慕。事實上，華為的股權激勵模式經歷了4個發展階段：

無論是過去的模式，還是當年的模式，華為的股權激勵模式并不復雜，即使拋開歷史因素和政策因素，我覺得這不是一個管理技術問題，甚至也不是一個公司治理的技術問題。從華為干部員工的角度，也并不是完全沒有不同意見。很多華為的老員工和高管都曾對我說，一方面他們很認可公司從績效結果來分配股權的做法，另一方面，購買股權也消耗了個人的現金收入，影響了短期生活質量，就像是一家公司的財務狀況，資產在快速增長，現金流卻為負。曾經有一位學習華為的老板對員工提出了“奮斗30年，幸福50年”的口號，這句話蘊涵的意思，的確抓住了形式背后的關鍵內容，但是華為所處行業的獨特特點和任總個人的獨特特質，卻是很難拷貝的。

十來年前，也是華為推員工持股計劃的同時，當時企管界受企業老板追捧的管理理論家不是任正非，而是某位“機場大師”，今天一窩蜂學華為的管理者們，如果時光倒流到那時，不知道會不會也是那位大師的擁囤。我至今非常清楚地記得，在那個大師最有名的一段機場演講錄相里，曾有這樣一段話（大意）：企業老板為什么要給員工分股份？給他發工資，就已經回報了他的勞動，給員工股份，說明老板對自己生意的前途不自信，你都不自信，員工為什么相信你呢？

今天，華為不同于任何一家其他公司，他的商業模式涵蓋了運營商網+企業網+消費者終端，每個領域中都有不同的競爭對手，電信運營商設備及解決方案對應的是愛立信、諾基亞西門子/阿爾卡特朗訊、中興；企業設備及解決方案包括思科、惠普（收購了3Com和華三后）等，數據中心則包括惠普、IBM，其中能源供應部分甚至有艾默生、施耐德等，存儲設備有EMC等；消費者產品則主要瞄準蘋果、三星。

一家民營企業能走到今天，學華為，不是照搬形而下的管理技術，我個人認為華為真正的成功秘訣是三點：

一是，有一位偉大的企業家，對戰略機會的把握，對人性的洞察，這個全在個人；

二是，極致地以客戶為核心，戰術上，管理程序為服務客戶讓步，戰略上，圍繞市場隨需而動；

三是，務實，從人性出發（“低層的饑餓感、中層的危機感、高層的使命感”）、回歸管理本質、不斷學習改進；

過去十幾年，華為不變的只有傳承的價值觀，經營環境在變化，合規內控的要求越來越高，員工結構在變化，過去的激勵方式面臨新時代的問題，產品和市場在變化，商業模式也在不斷調整，對華為靜態時點的管理現象的模仿，不免管中窺豹，瞎子摸象。

一位跟華為打了多年交道的朋友說：學華為分成三個階段，最低階是“聞為起舞，見為心動”，第二階是把成為本行業的華為當成企業的使命，第三階是在全球各國對標華為的策略，老板自己要有任正非的氣魄，讓所有員工分享企業的成功。