Facebook跨部門協(xié)同的三大做法：打破辦公室空間區(qū)隔

　　可惜，事與愿違。2001年蘋果（Apple）發(fā)表數(shù)位音樂播放器iPod，在音樂市場成功搶灘，軟體、硬體雙雙告捷，重擊索尼。

　　索尼為什么輸？是創(chuàng)新技術(shù)不如競爭對手、誤判市場趨勢，還是有其他原因？

　　“問題的癥結(jié)在于『過度分工』。”《金融時報》（FinancialTimes）編輯主任暨專欄作家吉蓮·邰蒂（GillianTett）指出，索尼自1990年起，為解決日益復雜與龐大的組織問題（當時索尼跨足收音機、電視、電腦、家電與電影等產(chǎn)業(yè)，員工人數(shù)高達16萬人），選擇將公司劃分成許多各自獨立的部門，企圖借由各部門的權(quán)責區(qū)分，提升營運效率。

　　這一項組織改革，讓各部門就像“內(nèi)部新公司”，擁有各自的管理高層、自負盈虧，部門間不清楚彼此在做什么，就像一座座高聳又封閉的“谷倉”（silo），僅專注于部門盈虧而非公司整體利益，最終導致企業(yè)走向衰敗，稱為“谷倉效應(yīng)”（TheSiloEffect）。

　　一、組織過度分工弊病：部門各自為政、策略發(fā)散

　　組織走向?qū)I(yè)化分工，讓各部門“各自努力”、設(shè)法提高盈余，短期內(nèi)確實可以收到效果。1993～1997年間，索尼成功減少25%負債，獲利從153億日圓提升至2020億日圓。

　　不過，這個做法也帶來了另一項隱憂：“各自為政”。當各部門管理階層必須自負盈虧，立場會趨向于保護自己的部門，不只對抗外部的競爭者，也把內(nèi)部其他部門當成對手，不愿分享資訊和創(chuàng)意，久而久之難以掌握外在環(huán)境的變化；優(yōu)秀人員也不再跨部門輪調(diào)，跨部門之間的合作大幅降低；甚至為了撙節(jié)開支，就連創(chuàng)新實驗與長期投資也逐漸減少。

　　即使索尼高層當時為了增進各部門互動，提出“團結(jié)索尼”的口號，仍然無法扭轉(zhuǎn)組織日益分裂的現(xiàn)象。而前述該公司在1999年發(fā)表的產(chǎn)品，正是過度分工形成谷倉效應(yīng)的明證。

　　邰蒂分析，消費性電子產(chǎn)品公司針對同一品項，通常一次只會發(fā)表一種產(chǎn)品，以免同類型產(chǎn)品彼此競爭，造成消費者混淆，但是索尼發(fā)表的新品中，卻有兩項都是數(shù)位隨身聽產(chǎn)品。原因無他，它們出自不同部門的設(shè)計，無法整合彼此資源共同開發(fā)單一產(chǎn)品，遑論整合出一致的策略，結(jié)果只能以慘敗收場。

　　二、Facebook破除部門藩籬：輪調(diào)、競賽、開放空間

　　企業(yè)如何在專業(yè)分工的同時，杜絕谷倉效應(yīng)的陷阱？臉書（Facebook）的做法值得借鏡。

　　1、建立新人輪調(diào)制度

　　不論資歷深淺，所有臉書新進人員都必須經(jīng)歷6周訓練課程，在不同部門之間輪調(diào)。

　　這么做不但可以讓新人迅速了解公司的整體運作，也有助于新進人員與同期加入的人，建立起特殊的革命感情，就算日后隸屬不同專案團隊，各自負責特定任務(wù)，只要情誼依然存在，就能保持聯(lián)系、交流資源，避免團隊陷入封閉狀態(tài)。

　　另一項好處是，讓新進人員與既有員工之間對程式碼有相同的認知，不僅可快速了解臉書的程式系統(tǒng)，更可建立良好的習慣，像是發(fā)現(xiàn)程式錯誤時就要大膽處理，而不是留給別人來弄。

　　等到6周訓練課程結(jié)束后，再由新進人員選擇加入最能發(fā)揮所長的合適團隊，而不是單憑面試時的少許互動，直接將新進人員分配到特定的團隊中。如此一來，既能建立起相同的認知，又能維持跨部門之間綿密的人際互動網(wǎng)路。

　　2、推行駭客月、駭客松活動：

　　員工一旦在同一項專案工作超過12～18個月，就會有幾個月的時間被調(diào)去做另一個案子，臉書內(nèi)部稱為“駭客月”（Hackamonth）。特別的是，在駭客月結(jié)束后，超過半數(shù)的人都會選擇留在新團隊，造成原有團隊大洗牌，促進交流溝通。

　　每隔6周，臉書都會舉行一次“駭客松”（Hackathon，創(chuàng)作馬拉松），將數(shù)百位不同部門的員工分組，一起測試新點子、徹夜解決程式問題，也有助于破除原有團隊平時的界線。

　　3、打破辦公室空間區(qū)隔：

　　臉書位于加州門洛帕克市（MenloPark）總部，用數(shù)座空橋連接起不同棟辦公大樓。樓層里大多數(shù)的隔間都被拆除，會議室的隔板也都是透明玻璃，就連創(chuàng)辦人馬克·佐克柏（MarkZuckerberg）都在開放空間里辦公，從外面一覽無遺、人人都看得到他，目的就在于增進不同部門員工之間的互動。此舉也讓臉書總部建筑物本身，就是一項增進員工彼此互動的“武器”。

　　透過制度的設(shè)計與空間的安排，臉書巧妙地兼顧專業(yè)化的優(yōu)點，避開谷倉效應(yīng)的負面影響，讓各部門得以聚焦于專業(yè)領(lǐng)域的工作，又能彼此交流學習。