有目標(biāo)感的人，天生具有影響力

他拒絕了，因?yàn)樗哪繕?biāo)是——連接更多的人。

扎克伯格：僅有目標(biāo)是不夠的

Facebook創(chuàng)始人扎克伯格，在給哈佛大學(xué)2017屆畢業(yè)生做的畢業(yè)演講中，講到一個(gè)他最喜歡的故事：

約翰•F•肯尼迪訪問(wèn)美國(guó)宇航局太空中心時(shí)，看到了一個(gè)拿著掃帚的看門人。于是他走過(guò)去問(wèn)這人在干什么。看門人回答說(shuō)：“總統(tǒng)先生，我正在幫助把一個(gè)人送往月球。”

扎克伯格以“目標(biāo)感”作為這次演講的主題，他認(rèn)為：“光你自己有目標(biāo)是不夠的，你必須為身邊的人創(chuàng)造目標(biāo)感。”（But it's not enough to have purpose yourself. You have to create a sense of purpose for others.）

很多人覺(jué)得，“為身邊的人創(chuàng)造目標(biāo)感”是企業(yè)管理者的事，跟自己有什么關(guān)系呢？

其實(shí)很多人在職場(chǎng)兩三年后，就具備了影響他人的能力，甚至有些人天生就是去影響他人，而不是被他人影響的人。

如果他們不發(fā)揮出這種能力，在人際關(guān)系上，反而會(huì)有很強(qiáng)的受挫感。

目標(biāo)感的第一點(diǎn)就是足夠清晰，足夠單純

目標(biāo)不等于目標(biāo)感，職場(chǎng)中大部分人是沒(méi)有“目標(biāo)感”的。

你今天的目標(biāo)是完成一個(gè)PPT，但做到一半時(shí)，發(fā)現(xiàn)有很多數(shù)據(jù)還有待確認(rèn)，你開(kāi)始懷疑自己今天是否能完成這個(gè)目標(biāo)，并盤算是不是把這一部分含糊過(guò)去，這叫有目標(biāo)，而無(wú)目標(biāo)感。

你在聚會(huì)中看到一個(gè)讓你心動(dòng)的女生，你想主動(dòng)跟她搭訕，但接下來(lái)你并不確定想干什么，你覺(jué)得能上床也行，能留個(gè)號(hào)碼也行，反正走一步算一步吧，這也叫有目標(biāo)，而無(wú)目標(biāo)感。

你提出了一個(gè)技術(shù)思路，并得到了團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)可，但在執(zhí)行中，為了讓能力稍差的團(tuán)隊(duì)成員跟上項(xiàng)目節(jié)奏，你降低了其中的一些標(biāo)準(zhǔn)，這同樣是沒(méi)有“目標(biāo)感”的行為。

目標(biāo)感（A sense of purpose）的核心，不是“目標(biāo)”，而是“感”。就是經(jīng)常能感受到自己真正想要的東西，并能以此為行動(dòng)指引。

為什么說(shuō)大部分人都缺乏目標(biāo)感呢？因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)普通人，總有很多目標(biāo)，但每一個(gè)目標(biāo)又都不夠強(qiáng)烈。

馬化騰在回憶騰訊成長(zhǎng)經(jīng)歷時(shí)說(shuō)， OICQ（QQ的前身）在開(kāi)發(fā)時(shí)，他設(shè)定了一個(gè)重要的目標(biāo)——體量小，別人都是1M多，他要做到200多K，因?yàn)楫?dāng)時(shí)上網(wǎng)速度就是10幾K。

這個(gè)小小的差別讓OICQ在眾多即時(shí)通訊軟件中拉開(kāi)了第一步的差距。

以前做廣告時(shí)，我手下的文案常常想從客戶的只言片語(yǔ)中，揣摩他們的意圖。我對(duì)他們說(shuō)，客戶永遠(yuǎn)是善變的，你們的專業(yè)是把握消費(fèi)者的想法，以此去影響客戶的目標(biāo)。要平常心，錯(cuò)了大不了重來(lái)一遍，動(dòng)機(jī)不純、偏離目標(biāo)，你會(huì)永遠(yuǎn)糾結(jié)下去。

什么都想要，那不叫目標(biāo)，那叫“表決心”，決心表多了，就變成了“決心婊”，我們大部分人都是缺乏目標(biāo)感的“決心婊”，所以萬(wàn)一遇上一個(gè)目標(biāo)感很強(qiáng)的人，這個(gè)目標(biāo)就很容易影響所有人，成為一群人共同的目標(biāo)。

這個(gè)世界上，有目標(biāo)感的人，走到哪里都會(huì)被一眼認(rèn)出來(lái)，哪怕你是一個(gè)新人。這就是馬云當(dāng)時(shí)一沒(méi)有錢，二沒(méi)有資源，卻能在湖畔花園讓十八羅漢緊緊地跟隨他的原因——當(dāng)然，這里還有另一個(gè)原因：

很多目標(biāo)感夠強(qiáng)的人，僅能指導(dǎo)自己的行動(dòng)；只有像馬云這樣能清晰、生動(dòng)地向遇到的每一個(gè)人，描繪這個(gè)目標(biāo)的人，才能產(chǎn)生影響力。

描繪你的目標(biāo)，你就是“意義塑造師”

香港或英國(guó)的律政劇里，法官總是頂著一頭怪異的假發(fā)，為什么？其實(shí)它的目的就是讓你一眼就看出這是假發(fā)，以塑造一種非人化的感覺(jué)。因?yàn)榉ü俨倏v了生殺大權(quán)，必須要?jiǎng)?chuàng)造出與普通人的距離感，人們才能對(duì)他足夠信任、足夠畏懼。

這就是法官通過(guò)一頂假發(fā)描繪的目標(biāo)感——代表一種神圣的力量。

大部分人目標(biāo)感弱的另一個(gè)原因是“生活缺乏意義”，因?yàn)檎鎸?shí)的生活本身并沒(méi)有明確的意義，所以有一句話叫：“眼一閉一睜，一天過(guò)去了，眼睛一閉不睜，這輩子就過(guò)去了。”

但人又是極度追求生活意義的物種，哪怕是一個(gè)非常虛幻的意義。

“屢戰(zhàn)屢敗”，這四個(gè)字沒(méi)有什么意義；“屢敗屢戰(zhàn)”，這就是個(gè)勵(lì)志故事。故事就是在普通事件上，賦加了特定的人生意義。

我們愛(ài)看故事，因?yàn)槲覀冃枰獎(jiǎng)e人賦予自己生活的意義。

為什么馬云要把公司搞出金庸小說(shuō)的感覺(jué)？為什么很多大公司過(guò)一段時(shí)間就要折騰出一個(gè)新目標(biāo)來(lái)？為什么資本市場(chǎng)從不間斷地創(chuàng)造新概念？

就是為了給失去了“生活的意義”的人們，創(chuàng)造新的目標(biāo)感。

一個(gè)目標(biāo)感很強(qiáng)，而且能清晰、生動(dòng)地向身邊的人描繪出來(lái)的人，管理學(xué)上有一個(gè)稱呼，叫“意義塑造師”，你可以把他們想像成《盜夢(mèng)空間》里的“造夢(mèng)師”。

馬斯克堅(jiān)持把特斯拉電動(dòng)汽車的“空氣過(guò)濾系統(tǒng)”稱為“生物武器防御模式”，他還想建立從太陽(yáng)能電池板直接獲得能量的超級(jí)充電站，目的是“在爆發(fā)喪尸危機(jī)后，可以依靠超級(jí)充電網(wǎng)絡(luò)周游全國(guó)”。

馬斯克用這種他自稱是“傻里傻氣的荒誕幽默”，讓所有人都感受到他異乎常人的目標(biāo)感，并告訴大家：“我跟他們不一樣，我不是造汽車的，我會(huì)把你們帶到未來(lái)”。

不過(guò)，“目標(biāo)感”給你帶來(lái)的影響力，并不一定正面的。

為什么你的“目標(biāo)感”讓人反感？

有一次，我在一家商場(chǎng)收銀臺(tái)結(jié)帳，隊(duì)伍很長(zhǎng)，好容易要輪到我了，偏偏前面的那位女士結(jié)完賬后，如老僧入定一般，開(kāi)始精心梳理自己的物品：

仔細(xì)核對(duì)收據(jù)，把硬幣放進(jìn)零錢袋，把信用卡放回證件包，再將兩個(gè)小包和收據(jù)塞進(jìn)皮包，再檢查一遍包，再檢查一遍柜臺(tái)……，完全不在乎身后還一列排隊(duì)的人。

很明顯，這是一個(gè)目標(biāo)感很強(qiáng)的人，她的心里只有自己想要做的事，她有強(qiáng)大的氣場(chǎng)，好像天生就有這權(quán)力，讓我敢怒不言敢。

但可以肯定，她在日常交往中很可能不太受歡迎，就像大部分目標(biāo)感很強(qiáng)的人一樣。

他們的目標(biāo)感給了自己巨大的行動(dòng)力，卻讓周圍不想有目標(biāo)的人，承受了巨大的壓力。

我的一位朋友在上司提升他作部門經(jīng)理后，卻提出了辭職，就因?yàn)榭偨?jīng)理是個(gè)目標(biāo)感很強(qiáng)的人，給人的壓力太大，以前有部門經(jīng)理作為緩沖，現(xiàn)在自己頂上了這個(gè)位置，這種心理壓力讓他好幾天睡不好覺(jué)，干脆辭職算了。

“目標(biāo)感”到底是吸引力，還是排斥力，取決于你身處什么狀態(tài)的公司。

一個(gè)自我運(yùn)轉(zhuǎn)良好的組織，靠得是每一道流程的“目標(biāo)管理”，而非每一個(gè)人的“目標(biāo)感”。一個(gè)“目標(biāo)感”很強(qiáng)的人，時(shí)刻都能感受到組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的沖突，不適合呆在這類公司。

相反，一家公司，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境惡劣，業(yè)務(wù)不確定性強(qiáng)，員工們對(duì)第一項(xiàng)任務(wù)的理解總是有很大的差別，基于流程的“目標(biāo)管理”往往跟不上形勢(shì)。

這時(shí)，一個(gè)“目標(biāo)感”很強(qiáng)的員工，通常很容易沖鋒陷陣，成為大家的行動(dòng)共同“目標(biāo)”——反正沒(méi)有人知道對(duì)錯(cuò)，先干了再說(shuō)。

另一個(gè)讓你的“目標(biāo)感”引起別人反感的原因，是言行不一。

為什么跟著馬云馬化騰沒(méi)日沒(méi)夜的加班，就叫做追尋理想，而跟著某些老板加一點(diǎn)班就成了被剝削呢？

因?yàn)槟切├习逑牍庾寙T工背一點(diǎn)公司理念“改變世界”，工作中全是偷工減料、以次充好，這種“目標(biāo)感”就是一種騙術(shù)。

只有你的價(jià)值觀很獨(dú)特，并身體力行，別人才有可能忍受這種“目標(biāo)感”帶來(lái)的壓力。

所以，喬布斯在挖百事可樂(lè)的斯卡利時(shí)，才有底氣說(shuō)那句很有名的話：“你是想賣一輩子糖水，還是跟著我們改變世界？”

扎克伯格的目標(biāo)

扎克伯格在演講中說(shuō)，他創(chuàng)辦Facebook的目標(biāo)感，并不是想創(chuàng)造一家公司。所以，“當(dāng)所有人都想買下這家公司時(shí)”，他拒絕了。

他說(shuō)這是Facebook最艱難的時(shí)刻，一年左右的時(shí)間里，當(dāng)時(shí)的管理層幾乎都走了，顧問(wèn)們告訴他，如果他不同意，會(huì)后悔一輩子。

他也懷疑過(guò)自己的決定：“我在想是不是我錯(cuò)了，一個(gè)22歲的小孩，都不知道世界是怎么運(yùn)轉(zhuǎn)的。”

正如我們后來(lái)知道的，他還是拒絕了，因?yàn)樗哪繕?biāo)是：連接更多的人。

是的，他做到了——除了在中國(guó)。