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      2017年06月13日    劉怡君 界面     
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    一談到“轉型”,傳統企業在生死劫面前自我救贖的畫面,就會浮現在我們眼前。

    但其實,畫面的主角不僅僅是傳統企業,看似走在時代尖端的互聯網巨頭們,也都紛紛經歷過轉型的洗禮。年僅13歲、曾深刻影響全球互聯網進程的Facebook也不例外。

    2017年初,Facebook創始人兼首席執行官馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)就表示,他的社交王國接下來要變形為全球性社區。隨著由“臉書”蛻變為“新聞書”、進駐VR領域、拓展視頻業務,這家公司又在醞釀一場新的轉型運動。

    近日,在Entrepreneur的播客欄目“masters of scale”中, LinkedIn聯合創始人雷德·霍夫曼( Reid Hoffman),與馬克·扎克伯格、Facebook首席運營官謝莉·桑德伯格(Sheryl Sandberg),談到了Facebook的轉型歷程和創新故事。

    尷尬發生得越早,越有可能成為偉大公司

    2004年,Facebook問世,兩年后其新功能NewsFeed(動態信息)誕生。如今,NewsFeed的廣告業務每天誕生近4000萬美元的收入,成為Facebook名副其實的“現金牛”。

    扎克伯格提到,News Feed剛剛誕生時,有很多人表示擔憂。該項目的負責人魯奇·桑海維(Ruchi Sanghvi) 回憶當時的情形,“我們在夜幕降臨的時候推出了NewsFeed,還舉起香檳相互慶祝。第二天醒來時,卻看到了數十萬憤怒的人向我們發出抗議,一大批新聞記者和學生在我們辦公室前面露營,我不得不從后門偷偷溜走。”

    通常,只要有超過10%的用戶宣稱要抵制產品,公司就會謹慎考慮并做出撤退舉措。但是Facebook觀察到,“即使每個人都說自己討厭News Feed,但是其參與率卻翻了一番”,這種“心口不一”的對比,使扎克伯格和他團隊,不僅清醒地意識到自己在做什么、想做什么,還持續花費數年時間來優化News Feed的內容質量。

    扎克伯格說:“如果你的第一個產品投入市場,沒有產生尷尬局面,這說明你發布得太晚了。”批評家的聲音、公眾的質疑,不僅可以幫助品牌搶占高地,還能幫助企業聽取反饋意見、持續改進,這件事發生得越早越好。

    數字測試能做的決定,就別交給內部討論了

    “Facebook不會猜測,它只會測試”。這是扎克伯格反復提及的一句話。十多年來,NewsFeed有著數不清的迭代,甚至每天線上都會同時部署諸多算法進行測試。Facebook一天可以運行約1萬個、不同版本的社交媒體網絡,來衡量、比較有多少人正在連接和分享,以及這種模式下該網站能產生多少收入。

    “這種手段幫助Facebook迅速獲得反饋”,扎克伯格告訴霍夫曼,現在企業能輕而易舉地擁有數據化工具,因此不必在測試之前,通過內部的層層討論確認想法是否有效,數字會告訴你接下來的業務方向。

    霍夫曼對此表示認同, “大多數企業家創造一個偉大的產品的方式,就是通過一個嚴格的反饋循環,與客戶建立真正的聯系。”

    諸多革命性的創新,都發生在目標之外

    Facebook首席運營官謝莉·桑德伯格,在谷歌經歷了由4人團隊擴張至4000人團隊過程,也見證了Facebook從捉襟見肘的創業公司成長為全球最大的社交網絡。她認為,無論規模多大,公司的資源往往有限。領導者時刻需要做出取舍,確定自己該關注哪些領域、忽略哪些領域,而這從來都不是易事。

    Facebook上的解決辦法是:在專注于“首要目標”之外,還要開拓新的“非goal”(非目標)。

    在負責Facebook廣告的網絡交易過程中,除了廣告目標,桑德伯格還為其團隊設置了一個“非goal”——“完成既定目標之前,我們必須先建立起自己的廣告體系、定位系統和測量標準。”從此,這個規則開始演變成為一項傳統。這不僅激發了員工對長期戰略的公開討論,還為其它“意料之外”的創新提供了機遇。

    事無大小,都可以使用“公司的名義”

    對于一些創始人來說,向員工強調公司愿景是一項一次性交易——在員工上班的第一天,告訴他什么是企業的口號,并在辦公室里貼上海報、在PPT上填上價值觀標語。“真正的做法不是這樣”,桑德伯格說,“你必須一遍又一遍地重復你的使命。”

    桑德伯格透露,Facebook始終強勢地以“公司的名義”,做任何事。每一次會議都要標注 “這是Facebook的使命”、“這是Instagram的任務”、“這就是WhatsApp存在的原因”,它們如此具有沖擊力、令人印象深刻,可以時刻提醒員工,Facebook現在領先在哪里,接下來要去哪,以及為什么要去那。

    拋棄PPT還不夠,還要向員工提問

    “鏟除PPT”是Facebook一項廣為流傳的禁令——任何會議,包括與客戶的會晤、大型全球銷售會議上,都禁止員工使用PPT發言,以鼓勵他們進行更多元的討論,形成對話型的企業文化。

    實際上,這一舉措如今走得更遠,桑德伯格表示,她會在日常生活中,向員工詢問各種開放式問題,這些問題并不針對員工的業務,而是關于她自己的角色,以及員工的感受。

    “開放式問題不涉及選擇,它們可以隨著信任的增長發展成更具體的反饋,是開放型文化的發射點。我問完問題后會傾聽,只有在需要澄清的時候才會作進一步的提問,而員工會認為我對他們的想法很感興趣,”。

    在日常對話中,桑德伯格還會進一步坦白自己的失誤,告訴員工,自己在反省過程中學到了什么,而他們會立即提出相關的建議或意見。當她對團隊成員進行績效評估時,她會直接問“我能做些什么”,這會讓員工知道,管理者已經意識到,他(她)也是員工個人成功的重要組成部分。

    “只有管理者這樣做了,才能幫助Facebook形成具有彈性的組織文化,這讓公司在遭遇任何轉變和顛簸的路上,都保有韌勁。”

    為了給轉型讓路,必須擱置日常創新

    從PC端向移動端轉型,是Facebook發展歷程中,一場艱難的自我變革。

    扎克伯格回憶說,“一開始,轉型進行得糟透了”,當時,團隊只是打算將PC端產品復制到移動端,而沒有考慮兩者的差異性。他們在開發APP同時,還試圖在PC端上推出新功能,而這種精力的持續分散使工作進展得非常緩慢。

    Facebook做出一項瘋狂的決定——兩年之內不再開發任何新功能,一心投入到移動端APP的研發創新中。為了貫徹這一新戰略,扎克伯格制定了嚴格的培訓計劃,并表示,“產品審查時,所有人必須優先向我展示手機版本,否則我會把你從辦公室踢出去。”

    截至2016年12月,Facebook移動業務每日活躍用戶人數為11.5億人,占據了總用戶人數的93%,而2016年第四季度來自移動廣告的營收,在總廣告收入中的比例約為84%。Facebook成功蛻變為移動互聯網時代的又一巨頭。

    扎克伯格認為,企業在規劃大轉型時,有兩點尤為關鍵:

    1.提前建立一個長期的默契團隊

    Facebook領導團隊的大多數成員,是和該公司一同成長起來的。“當初一位擔任執行助理的女性,現在成為了增長團隊負責人,一位工程師如今正在獨立運行一個巨大的產品組 。”

    長期的磨合可以塑造出良好的信任和共通的價值觀,而扎克伯格也將這些訊號持續發送給公司的其它員工,告訴他們如果工作卓越,即可以在幾年之內躋身管理者隊伍。

    2.雇用“我愿意為其工作”的人

    在扎克伯格看來,優秀公司和普通公司之間的差距,在于員工水平的優劣,而一流公司的管理者,應該要有足夠的信心,選用超越自身才華的人,使其包圍在自己周圍。為此,他制定了一個簡單的規則——“如果該下屬不能領導我,我就不會雇傭他”。

    “我常假設將桌子轉過來,思考如果我正在求職,我會心甘情愿受此人的領導、為他工作嗎?”他說,如果答案是否定的話,那么足可以判斷該員工的才華不夠、價值不高。這種方法可以確保每一位新員工的進入,都能幫助公司贏得發展。“比如,很多事情,桑德伯格做得就比我好,我甘愿聽從她的意見。”

    桑德伯格對此表示認同,“如果你想發布一項新的戰略任務,請不要通知員工接下來要 ‘四步走’,而是告訴他們,我們要盡可能快地到達那里。”優秀員工會采取自己最快、最有效率的方式到達終點。

    而在這個不確定的競爭時代里,企業的持續改進、迅速改變,以及戰略的廣度,都已經變得空前重要。

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    Facebook是美國的一個社交網絡服務網站 ,于2004年2月4日上線,于2012年3月6日發布Windows版的桌面聊天軟件Facebook Messenger(飛書信) 。主要創始人為美國人馬克·扎克伯格。Facebook是世界排名領先的照片分享 ……
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    第二名應聘者的答案是110美元。對此,他解釋道:"2000支鉛筆需要100美元左右,另外雜用可能需要10美元左右。"主考官同樣沒表態。
    最后一名應聘者的答案比較特別,是113.86美元。他解釋說:"鉛筆每支5美分,2000支是100美元;從公司到鉛筆廠,乘汽車來回票價4.8美元;午餐費2美元;從工廠到汽車站為半英里,請搬運工人需用15美元;還有……因此,總費用為113.86美元。"主考官聽完,露出贊許的微笑。這名應聘者自然被采用了,他就是后來大名鼎鼎的卡耐基。
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