引子：據(jù)說創(chuàng)新管理是世界上最苦逼的工作，其典型特點是：找項目階段茫無頭緒，論證階段看似合理，實際然并卵——半年前言之鑿鑿沒戲的方向半年后市場上風(fēng)生水起，半年前信誓旦旦砸資源投入的項目半年后卻證明是偽需求——結(jié)果一年下來忙忙碌碌工作極其充實，年終回顧時無奈苦笑沒一絲成果，還 “浪費” 公司大量資源（寫到此處鍵盤已濕。。。）
創(chuàng)新面對的是巨大的不確定性，本質(zhì)上跟創(chuàng)業(yè)一樣失敗是高概率事件，而組織內(nèi)部的創(chuàng)新雖然看起來能借助內(nèi)部資源，起點更高，但因為治理結(jié)構(gòu)（主要是激勵上）的缺陷，導(dǎo)致在創(chuàng)業(yè)精神的激發(fā)上，跟獨立的創(chuàng)業(yè)公司比反而是遠不如的。
另一方面，組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)資源成本非常高，新老業(yè)務(wù)的潛在沖突反而可能形成內(nèi)耗。這兩個主要原因?qū)е聝?nèi)部孵化新業(yè)務(wù)的成功概率可能比外部獨立創(chuàng)業(yè)的反而更低。但是拋開這些外部條件，如果能更精密得去設(shè)計一些機制和流程，雖然成功仍舊是小概率事件，但沒準可以讓內(nèi)部孵化的概率從萬分之幾提升到千分之幾。
因而在這個意義上，可以看到從業(yè)務(wù)實操層面，有 5 個重要問題我們?nèi)耘f可以重點審視下：
1、在公司什么階段下合適創(chuàng)新？直接點的說法：主業(yè)市場地位不夠堅固，再做創(chuàng)新是否合適？
2、內(nèi)部資源有限，投入創(chuàng)新，各類資源在主業(yè)和新業(yè)務(wù)間的分配？
3、如何設(shè)計創(chuàng)新項目的考核目標？三個milestone：第一是否值得做，即 MVP 驗證，第二是否值得砸資源推廣，即資源跟進，第三是否應(yīng)該放棄，即多長時間內(nèi)什么樣的表現(xiàn)認為此創(chuàng)新失?。?/strong>
4、面向用戶的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上？如何能平衡好突出主業(yè)和扶持新業(yè)務(wù)的關(guān)系？
5、如果是多個新業(yè)務(wù)并行，如何把握節(jié)奏？主 app 在產(chǎn)品設(shè)計上是否支撐多個新業(yè)務(wù)推廣，是否會讓用戶覺得不專，失去品牌辨識？
這里面第 5 個問題可以由公司創(chuàng)新業(yè)務(wù)負責(zé)人提出答案，前 4 個問題需要公司的高層形成一些共識。民主討論對于決策質(zhì)量的提升作用更多體現(xiàn)在確定性事情上，但創(chuàng)新本質(zhì)上面臨的是不確定性，其最終決策風(fēng)險是公司一把手承擔(dān)，因此創(chuàng)新業(yè)務(wù)的拍板必然帶有獨裁性質(zhì)，風(fēng)險無法共擔(dān)。
但創(chuàng)新業(yè)務(wù)的落地需要公司很多資源的注入和跟進，因此，讓高層團隊形成對于前 4 個問題的共識，即使達不成完全共識，但是拋出問題讓大家有了同步的思考基礎(chǔ)，后續(xù)的推進上才能保證執(zhí)行力和資源的跟進。
1、主營業(yè)務(wù)比較穩(wěn)定再孵化新業(yè)務(wù)，這個是正常的商業(yè)邏輯。比如：滴滴在打車市場二分天下后進入專車市場，而后與快的合并后連續(xù)推出快車，順風(fēng)車，代駕，試駕，巴士產(chǎn)品，因為挾有巨大流量，因此新業(yè)務(wù)孵化的成功比例較高；除了主業(yè)強大且穩(wěn)定外，充沛的資金儲備也是必要條件，新業(yè)務(wù)的孵化需要投入資金，且孵化與創(chuàng)業(yè)一樣，失敗概況也極高，必須保證資金儲備才可以持續(xù)投入；
2、通常情況下，資源還是主要分配給主營業(yè)務(wù)，除非主戰(zhàn)場競爭異常激烈，導(dǎo)致不得不放棄主戰(zhàn)場，需要通過新業(yè)務(wù)重新尋找根據(jù)地，這個時候反而需要把核心資源砸入新業(yè)務(wù)，幾乎相當于背水一戰(zhàn)。同時，對于新業(yè)務(wù)的資源投入需要設(shè)置業(yè)務(wù)指標和截點，慎重并且有嚴密的控制體系，這部分在第 3 點具體展開；
3、雖然是創(chuàng)新業(yè)務(wù)，但是公司內(nèi)部也需要設(shè)計完善的流程來考核是否該通過，具體來說，是否值得做，考核三個方面：
一是戰(zhàn)略上是否與主營業(yè)務(wù)有協(xié)同效應(yīng)；
二是市場規(guī)模（Market Size）是否足夠大，財務(wù)模型上 (Finacial Model) 是否是一項有足夠毛利支撐的業(yè)務(wù)；
三是核心資源是否支持；
上述三個問題的答案都是 Yes，就可以進入最小化可行產(chǎn)品 (Minimum Viable Product) 階段，通過快速得把產(chǎn)品推入市場，回答兩個問題：
一是需求是否真實存在，該需求是否有想象中那么強烈；
二是目前推出的最小產(chǎn)品集合是否可以滿足用戶的需求。MVP 階段一定要設(shè)計一個業(yè)務(wù)發(fā)展指標，如果達到了這個指標，則判斷這個項目通過市場驗證，值得投入資源大力推廣，如果沒達到則需要非常謹慎的做一個判斷，是執(zhí)行動作不到位，還是需求不成立或者不 “痛”。確認完是業(yè)務(wù)假設(shè)不成立的情況下，則要及時的止損，宣判為該創(chuàng)新業(yè)務(wù)失??；
4、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的問題是互聯(lián)網(wǎng)做創(chuàng)新所獨有面臨且必須回答的問題，因為一個 APP 每屏的展示空間固定且有限，推一項業(yè)務(wù)必然占據(jù)一個位置，因此不可以推其他業(yè)務(wù)，同時，APP 首頁或者說主屏是用戶使用頻率最高的界面，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計層面梳理優(yōu)先級是非常有講究的。
我的理解是：主營業(yè)務(wù)非常強勁，比如某 O2O 平臺日訂單可以做到幾十萬單，則新業(yè)務(wù)非常適合一同放在主 App 里，因為強勢主業(yè)帶來了巨大的 DAU（用戶訪問量），容易借助巨大流量，讓新業(yè)務(wù)快速起量；
但如果主業(yè)比較薄弱，比如日訂單量才幾萬單，市占率也很低，則新業(yè)務(wù)盡量不放入主 App，單獨做一個新產(chǎn)品，以免讓用戶覺得主業(yè)不專注，形成不了對品牌的辨識度。另一方面，對于主業(yè)薄弱前提下把新業(yè)務(wù)和主業(yè)放入一個 APP，對于新業(yè)務(wù)的推廣也幫助有限，反而更應(yīng)該讓新業(yè)務(wù)獨立發(fā)展，反而可能出現(xiàn)一種有利的局面：即新業(yè)務(wù)的發(fā)展勢頭良好的前提下，另辟蹊徑打開了局面，新業(yè)務(wù)變成強勢業(yè)務(wù)，反而原先薄弱的主業(yè)可以考慮并入新業(yè)務(wù)；
5、內(nèi)部孵化項目要保證更高的成功率，需要注意兩點，一是避免內(nèi)耗，二是如何更好地利用好原有資源。尤其第二點是內(nèi)部孵化跟外部創(chuàng)業(yè)相比最大的優(yōu)勢，因此一定要有節(jié)奏的去進行新老業(yè)務(wù)的融合，還是按照第 4 點的框架，如何主業(yè)比較強勢，直接在主 APP 上強推即可，如果主業(yè)比較弱勢，也可以采用導(dǎo)用戶的方式為新業(yè)務(wù)注入流量，從而幫助新業(yè)務(wù)解決冷啟動的問題；
某種程度上，創(chuàng)新管理是比戰(zhàn)略管理更加高階也更加復(fù)雜的一項工作，戰(zhàn)略做的是選擇題，而做創(chuàng)新管理無題可做，提出問題或許是最重要也最困難的部分。同時，創(chuàng)新管理需要在激發(fā)和控制上做非常精細的平衡，失敗概率又極高。即使有上述這些思考，也可能像登珠峰前的準備工作一樣，只能是讓你活下來的概率高了一點點罷了。
面臨不確定性，我們還可以做些什么呢？
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