中國企業的千億之路

一位知名企業家說過，變革 開放30年只是完成了市場經濟的啟蒙和啟動，在未來的10～20年，中國將出現一批千億級的企業。此次金融危機在給經濟帶來震蕩的同時，也為我們提供了一個極佳的視角和機會，審視中國千億企業的過去、現在與未來。

　　萬科、海爾、聯想、華為這四家優秀的中國領袖企業要么已經跨入千億的大門，要么已經站在門口，面臨關鍵一躍。就過去而言，它們都堪稱勝者；面對未來，它們卻又在不同的層面上遭遇迷茫。

      這些成功或迷茫，在中國一流企業為自己尋找未來的途中，有著極大的共性。在這里，我們引用“企業增長驅動模型”來進行闡述。

　　企業增長驅動模型

　　做企業，無非是“做人”與“做事”兩個方面。我們將這兩個方面設定為“企業增長驅動模型”的橫坐標；再將這兩方面的內容在戰略和運營兩個層面(縱坐標)進行細化，就能得到一個簡單的方陣—這是一個由四種力量推動的企業“戰車”，位居四個坐標系中的企業增長要素分別是：

　　◆ 商業洞察力—它是商業模式的核心，是企業制定戰略的緣由；

　　◆ 企業領導力—它是干部隊伍的核心能力，是企業發展及轉型過程中的牽動力量；

　　◆ 客戶驅動力—以客戶為本，由客戶驅動企業高效運營的良性機制；

　　◆ 員工凝聚力—企業文化的核心，體現員工的“新時期主人翁精神”。

　　如果將這一模型稍作細化，就可以從商業模式、領導隊伍、運營體系和企業文化四個維度，審視成為一流領袖企業的基本特征(表1)。

　　有了這一分析框架，我們可以逐一審視以萬科、海爾、聯想和華為為代表的中國一流企業的增長瓶頸，并展望其未來的著力點。

萬科：戰略修煉

　　從這個方陣上可以看到，萬科突破自己的機會在于戰略層面，也就是對商業模式的創新與堅持。在堅守商業模式的戰略定位之下，萬科需要彌補其他三個層面的短板。

　　◆ 企業領導力：在成為地產行業領頭羊以前，萬科就已經種下了“善因”。根據萬科的領導力顧問張偉俊介紹，萬科的企業治理結構即便不算中國最好的，至少也是最好的企業之一。在此基礎上，萬科建立了比較健全的領導力發展體系。當然，萬科也意識到了管理千億企業的挑戰以及全球化時代的領導力挑戰，積極向惠普學習，向美國的行業領袖帕爾迪學習(詳見P60《萬科： 戰略險途》)。

　　◆ 員工凝聚力：萬科的一位高管曾說過，王石的“創造健康豐盛的人生”這么一句話，就解決了員工加班的主動性問題。要“豐盛”的人生，就要全力以赴，既是為企業，也是為了發展自己。

　　◆ 客戶驅動力：萬科之所以聲名鵲起，其無微不至的物業服務功不可沒。但隨著企業規模的擴大，企業的關注焦點就會從客戶轉移到企業內部；對于牛市時期的萬科而言，快速擴張才是硬道理。然而，當經濟放緩時，萬科必須真正懂得如何以客戶需求來主導新的生產模式。

　　萬科的機會：如何創新和堅守戰略

　　行業領袖應該有領袖的樣子。令人欣慰的是，萬科正在房地產行業努力探索，奠定未來領袖地位的基礎。當土地的價值基本由市場決定，開發商不再依賴低價拿地而獲利之后，房子將成為房地產行業真正的核心。姜汝祥博士說得很清楚，住宅產業化是萬科的下一個核心競爭力。

　　為了對照萬科住宅產業化戰略的意義，我們選取了印度塔塔集團的“人民車”Nano的案例?；蛟S是巧合，或許是出于野心，Nano推出的時間恰好是福特T型車面世100周年。福特的T型車開啟了大工業生產的序幕，將美國變成了“輪子上的國家”。與T型車一樣，Nano也號稱“人民車”，面向普羅大眾的海量市場，在設計之初就考慮了制造、組裝、維修的便利性。

　　不同的是，福特幾乎從鐵礦石開始一直到整車出廠，都實行集中生產；而Nano最具創意的是，在中央工廠年產25萬輛的生產能力飽和之后，可以將汽車零部件運送到各地的分銷中心，在分銷中心完成最后的裝配。由于Nano充分考慮了組裝和維修的方便性，分布式制造的質量比較容易控制。最重要的是，這種大批量定制的生產模式，既具有福特所創造的大批量生產的成本和質量的穩定性，又能夠帶來客戶定制的靈活性。這樣，Nano不同于T型車的“你可以要任何顏色，我只有黑色”，而是為客戶提供個性化的選擇。此外，Nano還堅持“開放自己、整合別人”的基本原則，從一開始就基于產業協同，建立了一個良性的企業生態環境。

　　盡管中國并不缺乏某些市場的領導者，比如我們有全世界最大的打火機生產企業和五金電器生產企業，然而，中國卻缺少一個引領整個產業鏈的市場領袖。經過二三十年的積累，中國制造已經到了“大手筆”撬動產業鏈的時候了，萬科的住宅產業化戰略或許就是這樣的大手筆。重構價值鏈之后，萬科有可能以目前建造成本(不包括土地)2/3的成本造出“人民房”，讓“安得廣廈千萬間，大庇天下寒士俱歡顏”的場景更為現實。

　　無論是“人民車”還是“人民房”，看似簡單，實則只有市場領袖才有遠見和魄力為之。為了實現這一戰略，萬科需要在方陣的其他三個象限—領導隊伍、運營體系和企業文化上繼續修煉。
海爾：領導力傳承

　　迄今，我們看到的海爾仍系于張瑞敏和楊綿綿兩人。然而，沉默的海爾下一步如何布局，卻始終難以窺見。仍從這四個象限來解讀海爾：

　　◆ 商業洞察力：在海爾成立至今的30年間，家電產業經歷了兩個“大勢”。一個是全球產業大轉移，海爾作為中國制造業的代表，從一開始就把握了這一趨勢，其業績有目共睹；另一個則是電子產品從模擬技術向數字技術的大轉移，海爾也算是把握住了，海爾的電視、電腦、電話等相關技術在國內一直處于領先水平。因此，在商業洞察力方面，海爾并不弱于國際上的同行。關鍵的問題是，家電行業的下一個“大勢”是什么？何時、以何種方式重塑這個行業？

　　◆ 客戶驅動力：海爾從“質量取勝”、“服務制勝”到“速度完勝”，始終沒有停止運營模式方面的探索。張瑞敏說的“世界就是我們的研發部，世界就是我們的一切”，這不是一句大話。張瑞敏和楊綿綿會毫不隱諱地告訴你，《維基經濟學》啟發了海爾的轉型思維。海爾的干部如果不理解“維基”思維，是不可思議的。在我看來，這是海爾極具價值的探索。雖然現在我們還沒有看到海爾在運營模式上的重大變化，但是一旦海爾像電腦行業的戴爾那樣，成功地找到基于互聯網的運營模式，其他的競爭對手看明白就需要半年，要追上則是一年以后的事了。

　　◆ 員工凝聚力：除了華為的基本法，海爾的文化也是我們這個時代的一個范本。在蒙牛，我看到它們基于海爾OEC所制定的文化綱領及準則，而每年到蒙牛各地公司參觀的就有50萬人，可見受海爾文化影響的企業不計其數。當然，寫在紙面上的與落在行動中的總是有差異的；外界對海爾的加班文化，以及海爾對待供應商的方式都有著微詞，但我認為，從根本上決定海爾下一個千億發展宏圖的并不是這些因素。

　　海爾的難題：注入未來領導力

      海爾的未來取決于領導力的傳承—一個既有張瑞敏的風范和洞察力，又有楊綿綿的敏銳和執行力的管理團隊(詳見P66《海爾： 張瑞敏獨釣寒江雪》)。也許，海爾對此已經有了深刻的思考和精心的準備，與其妄加評論，不如看看三星的經驗。

　　從李秉算起，到李健熙和尹鐘龍，再到李潤雨(Lee Yoon-Woo)，三星在靈魂人物的代際傳承中實現了數次關鍵性的跳躍。

　　李秉讓三星具備了一個世界級企業的雛形，更為重要的是為三星未來的成功植入了“長壽基因”。李健熙是李秉最小的兒子，卻在1969年獲得了三星大權，這也是其父對他長達20年磨煉的初衷所在—李健熙被公認最具決斷力，行為辦事的風范酷似其父；李健熙帶領三星轉型的故事毋庸贅述。在這期間，李健熙仍最重視人才的培養，創建“三星人力開發院”培養主導三星未來的人才；而繼任者尹鐘龍從上任伊始的惴惴不安，到尋找三星新的變革點，放棄所有的低端產品，在2003年取得三星有史以來的最好業績。2008年，李潤雨接班，隨即展開“二次創業”，宣布“以商用戰略產品實現向世界頂級IT企業的飛躍”。李潤雨接過的重任是，在商用領域再現三星在消費領域的輝煌。
聯想：新文化塑造

　　從早年創業成功的混血文化，到并購之后在老聯想、IBM和戴爾三種文化中的苦苦掙扎，文化上處于迷航狀態的聯想收獲了巨額虧損的苦果。只有解決了企業需要什么樣的文化問題，柳傳志“搭班子、定戰略、帶隊伍”的九字箴言才能派上用場。

　　◆ 商業洞察力：聯想在業務策略上是交過學費的。2000年，聯想確定了“高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”的發展方向，從2000至2003年則是“躍進、撤退、反思”的三年。有了三年的修煉，才有了2004年蛇吞象的壯舉；2004～2009年，聯想在國際化的大背景下再一次完成了“躍進、撤退、反思”的學習過程。有理由相信，經歷過兩次重大磨難的聯想，具有比原來深遠得多的商業洞察力。

　　◆ 客戶驅動力：不到十年的時間里，電腦從高科技變成了同質化的“蘿卜白菜”，因而電腦企業只能依靠高效率的運營保持高速發展。聯想以客戶為導向的運營體系以及“擰毛巾”的能力是一流的。IBM的PC業務即便按照24%的毛利率運營，仍然難以盈利，與此同時，聯想只要有15%的毛利率就能有不錯的利潤。

　　◆ 企業領導力：聯想的領導團隊遠非完美，但楊元慶、陳紹鵬、劉軍是繼任正非之后，少有的幾位“來自中國卻在世界版圖前排兵布陣”的企業領導者。在第一次“躍進、撤退、反思”中，聯想的領導團隊學會了獨立思考，能夠客觀地審視聯想的戰略布局，最終成功打造了自成一體的雙模式。

　　聯想的難題：走出文化迷航

　　在業務本質上，復雜的系統業務關注客戶的全程體驗和客戶價值最大化，衡量其商業模式有效性的關鍵指標是毛利率的高低；海量產品則主要靠成本和效率取勝，關注的是如何不斷提高周轉率。聯想是典型的效率型文化，而IBM的電腦業務則是高毛利的低效率文化。聯想并購IBM的PC業務之后，保留了IBM的PC文化。在業務高速成長的情況下，改變其文化是完全沒有機會的；而今天的金融危機則剛好為聯想提供了一個契機，根據新的環境，塑造新聯想的新文化(詳見P69《聯想：文化迷航知返》)。

　　索尼的出井伸之上任后不久，專程拜訪郭士納。面對出井伸之的問題，郭士納說：“你是土生土長的總裁，所以很難做。我是從外面來的，可以完全不把IBM放在眼里。所以，只要是我下決心要做的事情就一定能做到。”被郭士納言中了，出井伸之太愛索尼了，以至于面對創業者的質疑時總是“禮讓三先”，沒有像郭士納那樣把索尼不合時宜的東西“踩在腳下”。

　　此前，柳傳志和楊元慶面對IBM的PC文化也是禮讓三先。但現在，他們面臨著與郭士納一樣“不把IBM放在眼里”的機遇。將原來面向復雜系統的企業文化轉化為面向海量產品的文化，難度高，風險大，然而除此之外聯想別無選擇。
華為：運營變革

　　◆ 商業洞察力：20世紀90年代被稱為“電信的十年”，電信產業基本完成了從模擬向數字的大規模轉型；新世紀的前10年則是新興市場電信業務爆炸性增長的黃金時期。持續20年的牛市是所有企業家的夢想，但只有極少數的人有此福報，能抓住這一機遇的則更少。華為最值得稱頌的是定力，對黃金市場的持續專注讓華為有機會修成正果。

　　◆ 企業領導力：任正非對“冬天”的先知先覺、對客戶的感知、對研發的執著、對人性的洞察，讓你不得不相信這是上天的偏愛。華為的挑戰在于，創始人的個人天賦是否能轉化為組織能力。

　　◆ 員工凝聚力：《華為基本法》成為了中國企業界的一道風景，十年之后的今天仍然有許多民營企業將其作為行動綱領的范本。“狼性文化”、“床墊文化”盡管備受詬病，但不得不承認，這是華為的制勝法寶之一。華為首先通過狼性文化取得市場發言權，然后，再適當修正其狼性文化，以便營造一個與同行和諧共生的可持續發展的環境。

　　華為的難題：增強客戶驅動力

　　任正非提出“將指揮所建在可以聽見敵人炮聲的地方”，再一次將華為緊緊地與市場及客戶捆綁在一起。客戶導向本來是做企業的基本功，可也是最容易被遺忘的“常識”。從寶潔公司那里，華為能夠得到啟示。

　　2000年，雷富禮成為寶潔CEO時，公司已經偏離客戶越來越遠，庫存越來越多，股價越來越低。雷富禮打算開展一場聲勢浩大的組織變革來提振市場信心?？紤]到大型變革的風險和艱巨性，他專程拜訪了當時還健在的管理大師德魯克。德魯克說：“盡管陷入危機，寶潔仍然不失為一家偉大的公司，你應該重新煥發員工對公司的信心和對管理層的信任，而不是草率地改造……最重要的是，你應該用客戶的視角，重建公司的文化。”

　　雷富禮明白了，問題雖在城中，答案卻在城外。在城內與城外之間需要一個接口，唯一能夠擔當這一界面的只有CEO。于是雷富禮根據德魯克的建議，確定了“消費者就是老板”的指導原則并親自擔當傳道者。在員工大會上，他不厭其煩地闡述公司的業務理念：寶潔的產品每日 30億次與世界各地的消費者接觸，公司必須在兩個“關鍵時刻”打動消費者：一個是消費者購買產品的時候，一個是消費者使用產品的時候。消費者應該始終處于寶潔所有活動的中心。

　　自從雷富禮擔任CEO并且把消費者當老板之后，寶潔的銷售額增長了一倍，達760億美元，10億美元級的產品從10種增加到24種；截至金融危機爆發前，寶潔躋身全球最有價值的15大公司之列。