領導者都希望自己的手下有那么幾個精兵強將，猶如劉備手下的關張趙馬等，更希望自己手下如曹操般戰(zhàn)將如云。遠看，美國的GE在韋爾奇手下兵強馬壯、才俊濟濟；近看，馬云帳中“18羅漢”、高手云集；再看，聯(lián)想，60后領導者已經(jīng)成為一個強大的集群，楊元慶、郭為、陳紹鵬、劉軍等等。
不少老板感到了無比羨慕的同時，也發(fā)誓要培養(yǎng)自己的子弟兵，但現(xiàn)實很骨感，其中有的成功收取了一批戰(zhàn)將，但更多的收獲是為別人做了嫁衣，有點老板因此退卻了，不愿下力氣培養(yǎng)，走上了動輒挖人的道路。
我們不由得探究一下為什么有的企業(yè)培養(yǎng)不出來將才和骨干？骨干的成長道路有著自己的規(guī)律，僅靠企業(yè)內(nèi)部的培訓和外出學習是培養(yǎng)不出骨干來的。
結(jié)論是：溫室里出不來硬骨頭。
丹麥哲學家索倫·克爾愷郭爾講過這樣的故事：
一個居住在新西蘭海岸邊的人，總是喜歡在每年秋天，注視著也鴨子成群結(jié)對地向南飛。處于仁慈和慷慨，他開始在附近的一個池塘為它們準備了鳥食。過了一段時間，有些野鴨子不愿再歷經(jīng)千辛萬苦地飛去南方了；它們就留在丹麥，依賴于這個人的喂養(yǎng)而度過漫長的寒冬。漸漸地，它們飛行的次數(shù)越來越少。當其它野鴨子在來年春暖花開之際返回時，它們就圍成一個圈子來迎候它們。然后，又徑直地回到池塘那邊的喂養(yǎng)場所。三四年過去了，這群野鴨子漸漸地變得及其懶散和臃腫，以至于它們根本難以再次展翅高飛了。
你可以馴化這些也鴨子，但是，你卻無法使它們從溫順再度變得野性實足。
基于此，IBM的前任首席執(zhí)行官郭士納曾慨嘆：“我們堅信，任何企業(yè)都需要自己的野鴨子。在IBM，我們千方百計地避免馴化它們。”
真正的骨干往往就像野鴨子，他們可以很健壯，可以飛得很遠，但是，如果在溫室的狀態(tài)下，他們往往會退化。
一支軍隊如果長期不參與真正的戰(zhàn)斗，只是定期或不定期的演習，只能讓軍官士兵更熟悉武器和程序，但是真正的戰(zhàn)爭才能成就真正的將軍。一切將軍都是打仗倒出來的，而不是演習演出來的。
同理，一個球隊，不管訓練得有多刻苦，如果沒有真正的比賽，他們永遠也不會成為一支真正的職業(yè)球員，更談不上成為冠軍。
我在給聯(lián)想集團中央研究院高管層講授《領導力》課程的時候，一位工科博士的研究員在課堂上對我說：“周老師，你講得這些道理，這好懂！關鍵是個‘度’，您能告訴我如何把握這個度嗎？”我問了一句：“您會游泳嗎？”他說“不會”，我說：“那好啦，我找國家隊的教練教你幾天，每天的課程安排得滿滿的，今天教你仰泳，后天教你自由泳，然后分期教給你呼吸技術(shù)、擺臂技術(shù)、腿部技術(shù)等等，然后把你扔在泳池里，結(jié)果如何？”大家異口同聲地回答：“淹死了！”我問：“那怎么很好的把握這些技術(shù)的‘度’呢？”大家又是異口同聲：“不間斷的練習！”。
“度”不是教出來的，而是練出來的，也就是實戰(zhàn)出來的。再高明的教練只能提供指導，而無法替代你自己的練習，只有不斷的練習、不斷的實戰(zhàn)，才能知道其中的核心秘密，才能成就真正的高手。
俗語稱：百煉成鋼。企業(yè)領導者要想得到得力的干將，就必須用培養(yǎng)骨干的方式，那就是折騰，也就是實戰(zhàn)，而且是不規(guī)律的實戰(zhàn)，如果一切都是設計好的，盡管也可以叫實戰(zhàn)，但那不是真正的實質(zhì)，仍然是溫室里的“豆芽菜”。
國內(nèi)比較典型的就是聯(lián)想集團，楊元慶及其核心團隊之所以能夠接過柳傳志傳遞過來的帥旗，主要是由于楊元慶經(jīng)歷了各種摔打和折騰，而不是柳傳志特別喜歡他。
剛開始進入聯(lián)想的時候，楊元慶遠沒有清華畢業(yè)的孫宏斌和老柳的秘書郭為搶眼，他只是電腦部門的一名基層銷售主管，直到他成為電腦部門負責人用硬硬的銷售業(yè)績說話的時候，柳傳志才開始刮目相看了：這個語言表達不那么流暢、甚至有點木訥的小伙子還是有潛質(zhì)的。
但是，楊元慶的固執(zhí)脾氣在電腦公司負責人的位置上暴露無疑，甚至與聯(lián)想的元老開始針鋒相對，在公開場合寸步不讓，不會妥協(xié)，搞得很多元老搞他的“黑狀”，讓柳傳志很被動。在一次公開的會議上，柳傳志不留情面的批評了楊元慶，讓楊元慶覺得既委屈又很沒面子，事后連飯都沒有吃，大哭一場。
次日，柳傳志給楊元慶寫了一封長信，闡述了在公開場合批評楊元慶的原因，希望楊元慶理解并學會一定程度的妥協(xié)，否則就不能成為一名優(yōu)秀的領導者。用柳傳志的話說，這叫：“拍下去，再拽起來”。柳傳志的解釋是，年輕干部有闖勁，是有點，容易沖動，甚至驕傲，會影響到他的發(fā)展，需要經(jīng)常拍著點，讓他們警醒，拍完了，你還得拽一下，免得拍下去起不來了。
在楊元慶成為柳傳志的“接班人”后，柳傳志的拍和拽一直持續(xù)，楊元慶也習慣了這種互動方式。這中間，楊元慶自己做了很多決策，柳傳志都沒有干預，如并購網(wǎng)絡公司、咨詢公司等等。盡管這些并購最后都以失敗告終，柳傳志有意見，但沒有多少抱怨。他知道，沒有跌過跟頭，根本就不會想到前面的路途會曲折。挫折本身就是折騰的基本含義。
到了并購IBM PC之后，考慮到國際化和美國市場的特點，聯(lián)想聘用原戴爾干將阿梅里奧出任聯(lián)想新一任CEO，楊元慶任集團董事長，柳傳志第一次退出了聯(lián)想集團的直接管理層。此刻的楊元慶暴露了領導力的弱點，對于駕馭國際化高管有點失衡，為了滿足對高管授權(quán)的要求，楊元慶對于美國高管層出現(xiàn)的非聯(lián)想文化行為，甚至明顯與戰(zhàn)略不符、與文化不符的行為也不干預，美其名曰“妥協(xié)”，不但引起了聯(lián)想中國人團隊的不滿，也直接導致了2009年業(yè)績的崩盤。董事會出現(xiàn)撤換楊元慶或阿梅里奧的聲音越來越強烈。
在這個關鍵時刻，老將柳傳志在此出山，通過董事會撤掉了阿梅里奧，同時頂住了董事會要求撤換楊元慶的壓力，力挺楊元慶出任公司CEO，自己親任董事長，讓楊元慶感受到了老領導的力量與霸氣。
重新?lián)蜟EO的楊元慶應該從這一系列的“折騰”學到了很多，領導方式也從容了許多，聯(lián)想的業(yè)績也穩(wěn)定了許多。2012年，柳傳志在此卸任聯(lián)想集團董事長的位置，再次把權(quán)柄真正的交到了楊元慶的手里。當有人問柳傳志與楊元慶在不少問題上有不同看法時，老將顯得很自然：“有不同看法是正常的，只要符合公司的戰(zhàn)略方向，我們允許有不同的看法，我也會尊重他的看法，讓他出任這個位置，也不意味著我們兩個人的觀點都非常一致，但是對于公司的整體戰(zhàn)略目標、對于公司文化的理解是一致的”
沒有這一系列的大風大浪，楊元慶不可能成長為一個領導世界500強企業(yè)的企業(yè)家。
一說折騰、實戰(zhàn)，是不是說就什么都不管了：你就大膽的干吧！那叫放羊！對于領導者而言，折騰，是個技術(shù)化，如果你處理不好，就折騰死了或者折騰廢了。當年，柳傳志最看好孫宏斌，清華畢業(yè)、頭腦聰明、有魄力，在聯(lián)想是升遷最快的，領銜最重要的部門發(fā)展部，掌管全部的分子公司。柳傳志對他可是幾乎是授權(quán)到位的，甚至到了不管不問的地步，以致最后“尾大不掉”。此事多年讓柳傳志多年不敢提“培養(yǎng)年輕干部”。
我們可以把“折騰”看成一個讓干部脫穎而出的工程，其中有幾個環(huán)節(jié)是非常重要的：
一是權(quán)威授權(quán)。
既然讓他干，就要授權(quán)，不授權(quán)肯定是沒有辦法折騰的，帶著沉重的鐐銬跳舞是可想而知的，事事請示仍然是溫室效應，可是授權(quán)后又擔心失控，我一般都主張權(quán)威授權(quán)，也就是說要先樹威、后授權(quán)，讓被授權(quán)者充分感受到授權(quán)者威信的力量。如果你本身連威信都沒有，還談什么授權(quán)呀！授權(quán)不是不管，也不是放羊，而是一套權(quán)責分配系統(tǒng)，其前提是授權(quán)者應有足夠的權(quán)威。
歷史的規(guī)律是：弱主無強將。各位，漢末漢獻帝讓曹操擔任要職甚至帶劍上朝是授權(quán)嗎？顯然是被迫讓權(quán)。
二是少數(shù)核心。
折騰，某種意義是一種特權(quán)，是一種少部分人的特權(quán)，是那些被認為有成長潛質(zhì)的人的特權(quán)，不是誰都可以去折騰的。在GE，是經(jīng)過領導力發(fā)展中心培訓過并進入90人大名單的人，才是有資格折騰的；在華為，是經(jīng)過高層認同的人才是可以折騰的，聯(lián)想也是如此。
折騰是有代價的，會有公司埋單，因此，不可能誰都可以折騰，領導層會經(jīng)過精心挑選，在寧波方太，有陽光工程做基礎讓一些大學生脫穎而出、有核心高層為重心推動高層的成長。挑選的過程應該是公開并按照人力資源開發(fā)程序進行的，不能隨意。如果挑選的過程是隨意而不規(guī)范的，就意味著公司找了一批不知是否有駕照的人去試車，風險是巨大的。
三是寬容試錯。
折騰，就難免出錯，甚至是大錯。領導者在安排折騰的時候，就要想明白一件事，你禁得起他折騰嗎？他折騰的底線是什么？如果他折騰出了問題，你能夠收場嗎？如果這些都沒有想好，最好先別折騰。如果你想好了，就可以開啟折騰的按鈕。
折騰的過程就是一個不斷試錯的過程，楊元慶當上聯(lián)想領導人后幾次出現(xiàn)錯誤，如多元化的問題、收購IBM PC后對待外籍高管的問題等等，但這并沒有影響柳傳志支持他的初衷。
如果一旦出錯就免職或者訓斥，很多人在位置上就會戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，無人敢試，誰都擔心會“死”在位置上，多一事不如少一事，成了“小腳女人”。因此，宏基集團專門設立了一個對錯誤加以寬容的政策。
四是輪換崗位。
如果一個人只在一個位置上，那還談不上真正的折騰，也看不出他的全部能力，輪崗成為必然，也成為考察一個人各類能力的常用方法。楊元慶先后擔任過技術(shù)人員、銷售業(yè)務員、惠普產(chǎn)品代理部門負責人、聯(lián)想電腦公司總負責人、聯(lián)想集團負責人等等，基本上把代理銷售系統(tǒng)、直銷系統(tǒng)、電腦技術(shù)、電腦生產(chǎn)系統(tǒng)都走了一遍，最后成為一名綜合負責人；與他一起崛起的聯(lián)想悍將郭為，經(jīng)歷更加豐富，先是成為柳傳志的秘書，做過聯(lián)想辦公室主任、公共關系部負責人、惠州生產(chǎn)基地負責人、分子公司管理負責人、代理產(chǎn)品系統(tǒng)負責人等，從行政管理到綜合管理到房地產(chǎn)、工程建設、營銷系統(tǒng)、代理銷售等全都轉(zhuǎn)了一個遍。如果不是這樣的歷練，只在總部，他是不可能駕馭神州數(shù)碼這樣一個龐大的集團的。
五是目標管理。
授權(quán)給折騰的人，就要套上“枷鎖”，也即是業(yè)績目標，不能隨意折騰，不管你怎么折騰，但是目標必須完成，要立軍令狀，如果完不成目標，公司會有說法。就像孫悟空一樣，你可以一個跟頭十萬八千里，也可以步行慢慢來，但是必須按照如來佛的手心要求做，要給你畫個圈子，不能出圈，永遠不能忘記了折騰的目的。
六是標準監(jiān)督。
沒有監(jiān)督就沒有授權(quán)，有效授權(quán)永遠與有效監(jiān)督是雙胞胎，形影不離。任何沒有監(jiān)督的授權(quán)都是不負責任的縱容或”陷害”，中國企業(yè)里的很多干部因在大權(quán)在握的時候缺乏監(jiān)督而走向了犯罪。如果當時，領導層安排孫宏斌擔任發(fā)展部經(jīng)理的時候就有系統(tǒng)的監(jiān)督，估計他就不會走得那樣遠。缺乏監(jiān)督的授權(quán)名義是愛護，其實是不負責任。
出于對年輕干部的責任和愛護，企業(yè)在讓他們充分享受折騰待遇的同時，必須建立相應的監(jiān)督機制，不斷地予以提醒和督導。
成就一個骨干不容易，折騰的機制很重要，不能一說折騰就隨便撒手了，無原則的撒手不管不是懦弱就是糊涂。
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