企業的成長源頭在“三觀”

“作為一家企業，我們一定要問三個問題，一個是‘為什么’，一個是‘成什么’，一個是‘信什么’。‘為什么’就是我為什么要創立這家企業，我創立這家企業的目的跟意義究竟是什么。‘成什么’就是我要成為一家什么樣的企業。‘信什么’就是我相信什么，我們的信念是什么，我們的信仰是什么。這三個問題的答案就是我們非常熟悉的使命，愿景，核心價值觀。我們都知道人有三觀，世界觀，人生觀，價值觀。那我們不妨把使命，愿景，核心價值觀，也叫做企業的三觀。每一個企業都應該有自己的使命，愿景，核心價值觀，每一個企業都應該很認真地回答：為什么？成什么？信什么？”

德魯克先生說，使命代表了“組織為什么生存”。在他看來，“很多企業遭到挫折和失敗的最重要原因，也許就是很少對企業的宗旨和使命給予足夠的重視”。

茅忠群是一位非常重視企業文化體系建設的企業家，他認為，企業文化是一家企業成長的靈魂和精神狀態。經過多年的打磨，他認為方太的文化體系由三大部分組成：第一部分，核心理念；第二部分，基本法則；第三部分，四大踐行體系。在他看來，核心理念居于最核心的位置，它是整個方太文化的大方向，最核心的思想。基本法則其實是介于核心理念跟踐行體系之間，是原理，原則，法則，是指導思想。第三個就是踐行體系，有了核心理念的方向，基本法則的指導，我們的踐行體系就比較容易落實。它包括體系方法，甚至可以到工具，它是我們整個文化建設的一個操作手冊。”

很多企業出現問題，看起來是經營管理中的具體環節或者某一些人出了問題，本質上是文化出了問題，也就是企業的“三觀”出現了問題。

本世紀初開始的美國一系列“大公司丑聞”，讓很多曾經很風光的投資銀行和會計師事務所顏面盡失，安達信和所羅門兄弟因此而迅速分解。這些曾經看起來很優秀的公司不是缺少文化，而是創造了一種為少數人牟利的腐敗文化。這種公司文化極其不透明，很多人熱中于黑箱操作，私底下賺錢。美國媒體報道說，所羅門兄弟公司虛張聲勢的公司文化鼓勵了沒有責任感的冒險行為，安然公司的文化鼓勵了秘密獲利的不正當行為，安達信的文化則造成了沒有防范風險的利益獲得。顯然，腐敗的公司文化導致或縱容了腐敗的行為。我們看一下《財富》雜志對于CEO斯基林創造的安然文化的評述：

“你如果相信‘神欲誅之，必先驕之’這句老話，對安然事件就不會吃驚。人人都在用‘傲慢’這個詞來描述安然。掛在安然大廳里的橫幅正是這種態度的說明：世界一流公司。安然有一種強烈的信念：早于它成立的那些傳統的大公司在安然面前都毫無招架之力。這種公司文化除了與生俱來的傲慢外，還有其消極的一面。在創業初期，其貪婪就顯而易見。一位曾在斯基林手下工作的高管說：‘他們隨時隨地都在談論我們會賺多少錢。’薪酬制度看上去更利于高層致富，而不是為股東帶來利潤以及為雇員帶來更好的生活。安然的文化蔑視各種規則，而且這種破壞性的氛圍也自然被引入管理者的私生活中，有關高層私生活的傳聞路人皆知，成為各路媒體的猛料來源。安然的內部文化也以冷酷聞名，雇員們不僅欺詐外人，而且內部相互傾軋嚴重。一位與安然合作的能源公司負責人說：‘安然是靠盡可能擴大個人的私利來獲取最大價值’。他說，安然的交易員不敢上洗手間，因為坐在他身邊的同事很可能會偷看他電腦屏幕上的信息而搶走他的生意。另外，由于壞消息有可能砸掉飯碗，所以，所有問題都被掩蓋起來。安然的一位前雇員說，‘大家一直都在維持著一種心知肚明的神話：誰也不會出錯。’”

有的學者把安然的文化概括為兩個重要的方面，其一是，“只能成功，贏者獲得一切”，迫使員工不惜以作假來保持安然股價的持續上升，經營班子在投資和會計程序方面冒險，結果是虛報收入和隱瞞越來越多的債務，從而形成了“一座用紙牌搭成的房子”。其二是“人人都可以被輕視，只需看重結果”，這讓很多員工和經理人把大量精力用于考慮個人前程和參與公司政治斗爭。這位學者說，有些安然的高管說：如此混亂的安然竟然這么晚才倒下，也算是奇跡了。

根據我們的觀察，國內不少企業的文化建設忽視了文化之“根”，要么模仿看起來很優秀企業的文化，要么就是把文化當成了一種讓員工服從的“靈丹妙藥”。我曾經遇到過這樣一家國有制造企業，業內小有名氣，主要領導人希望學習日本公司的企業文化，推行類似軍事化的管理，其中包括上下班一律以中央人民廣播電臺的鐘聲為準廣播一停，公司大門立即關閉，下班時間廣播未響，任何人不得提前離崗；違反任何規定的員工一律以罰款或辭退方式處理，尤其是模仿了松下的“早課”文化，實行班前會制度，全體員工早晨必須提前10分鐘到崗，列隊背誦公司核心價值觀等，搞得天怒人怨，公司陷入了危機中。我們很難說這樣的文化好與壞，關鍵是學來了松下的皮毛，忽視了松下文化的根才是問題之所在。還有不少中小企業推崇“成功”文化，運用各類話術，縱容工作人員欺詐顧客，美其名曰“亮劍文化”“贏家文化”等，本質上就是騙子文化。

如此看來，瘋狂的文化似乎有問題。不少人會認為，蘋果的文化也瘋狂，而且喬布斯幾乎是處于癲狂的狀態，甚至對身邊人還常有粗魯的語言，但是這種“瘋狂”幾乎全部用于精心的打磨一款讓顧客尖叫的產品，幾乎以偏執的投入超越顧客的體驗。盡管喬布斯在的時候，蘋果公司很少做慈善，很多人對此頗有微詞，但是喬布斯為顧客、為股東、為投資人、為管理層和員工創造的價值是是令人羨慕的。到了庫克時代，蘋果則積極投身于全球慈善事業，承擔了更多的社會責任，獲得了全球更多人士的認同。

其實，企業文化的特征不在“瘋狂”不“瘋狂”，而是為誰“瘋”、如何“瘋”，“瘋”的價值何在？