讓庫存無限接近零

　零庫存這個詞對于很多企業(yè)來說并不陌生，行業(yè)特點不同、地域差異、消費者習慣在不斷改變……在這些因素的影響下，企業(yè)對于零庫存的追求一直沒有停止。本期的兩個案例極具典型性：黃色小鴨所處的嬰童用品行業(yè)產(chǎn)品線復雜，變化快速；羅蒙作為老牌服裝企業(yè)也正在探索新的經(jīng)營模式。在這個過程中，一方面它們在采取各種手段不斷改進著供應鏈系統(tǒng)，降低庫存，另一方面它們的未來還都有很大的成長改進空間，讓庫存無限接近于零。

　　黃色小鴨：扁平化庫存解決方案

　　上海萬源路上的黃色小鴨公司里，專門騰出了一個100平方米的房間做產(chǎn)品展示，里面陳列著公司1000多種系列商品。從奶瓶的材質，到嬰兒用指甲鉗的設計以及各種嬰童服裝的款式，黃色小鴨副總經(jīng)理詹志明如數(shù)家珍。

　　黃色小鴨是國內(nèi)嬰童服裝用品行業(yè)一個排名靠前的品牌，來自臺灣，如今已經(jīng)在大陸擁有20處辦事機構以及近200家門店。雖然規(guī)模不是很大，但這只“小麻雀”卻擁有完整的“五臟”，從原料的采購加工到商品的行銷，傳統(tǒng)供應鏈的冗長環(huán)節(jié)它一個不落。

　　但就是因為行業(yè)的特殊性也給來自臺灣的黃色小鴨帶來了很多管理難題：“我們在嬰童服裝用品行業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品包含服裝及日常用品，管理上有其獨特性。”詹志明告訴《中國經(jīng)營報》記者，在分銷環(huán)節(jié)，嬰童服裝按品牌、季節(jié)、顏色、尺碼、材質、系列及款式實行多維度管理，并且各維度分組管理，例如黃色小鴨的顏色組中的黃色就包含中黃、暗黃、鵝黃、淺黃、芒果黃等10多種；尺碼組也有童裝、內(nèi)衣、棉品、配飾、成人服等，每個維度都有幾十種到上百種檔案資料。嬰童用品品種及品項繁多，單價低但銷售筆數(shù)多，對系統(tǒng)效能有較高要求。同時洗漱用品有保質期要求，需要在保質期前進行提醒，以便分支機構及門店提前進行促銷清倉。另外，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，因生產(chǎn)流程復雜，涉及工序繁多，每款的加工過程也不盡相同，這些都極大地增加了企業(yè)管理的難度。

　　目前這家已確定明年9月回臺灣上市的企業(yè)，卻做到了很多同行難以做到的事情，比如“零庫存”，“五日看財報”等，這不僅讓黃色小鴨在對供應鏈的掌控上做到了精細化，也加強了企業(yè)上下游的協(xié)同，從一定程度上降低了經(jīng)銷商和供應商的經(jīng)營風險。

　　訂貨會指導生產(chǎn)

　　上海黃色小鴨貿(mào)易有限公司咨詢部副經(jīng)理徐斌最近一直忙個不停。7月18日，黃色小鴨2011年春夏服裝的訂貨會在上海召開，數(shù)百家經(jīng)銷商來到訂貨會現(xiàn)場訂貨。徐斌所在的部門要負責匯總經(jīng)銷商的下單，并根據(jù)采購量進行篩選，將最終的采購清單報到自己的工廠或者上游供應商處。

　　每年，類似的訂貨會公司要舉辦兩次。在訂貨會前，公司的設計部需要設計出新品及“打樣”，并將可供采購的商品列成產(chǎn)品目錄供經(jīng)銷商選擇。服裝及用品只有達到起訂量才投入生產(chǎn)或采購，達標樣品自動轉換成正式商品，達標的訂貨會訂單轉成正式訂單。

　　在詹志明看來，公司一年兩次訂貨會是用來降低庫存壓力的一個很重要的手段。經(jīng)銷商在訂貨前，要對之前一年的銷售數(shù)據(jù)進行分析，并對來年的銷售業(yè)績作出預判。這是公司“零庫存”計劃的第一步，即訂單的準確，確保每張訂單都是消費者的有效需求。

　　其實在這個行業(yè)，每家上規(guī)模的企業(yè)都會有類似的訂貨會。但如嬰童行業(yè)里的另外幾家零售品牌，它在訂貨會之前就已經(jīng)確定的下季度供應到各個區(qū)域的商品種類及數(shù)量，訂貨會的數(shù)據(jù)更多是作為公司決策的參考。這個辦法的結果就是可能會導致大量的無效庫存，實際上是將品牌的風險轉移到了經(jīng)銷商身上。

　　“比方說同一款式和顏色的童裝，經(jīng)銷商反饋的數(shù)據(jù)就顯示，在我國北方區(qū)域的要貨尺碼一般偏大，而南方區(qū)域的尺碼相對偏小，這些數(shù)據(jù)是不可能靠總部決策就能夠分配的。”詹志明說。

　　為了最大程度地減少無效庫存，黃色小鴨每次的訂貨會，除了邀請經(jīng)銷商參加外，也規(guī)定公司的各個區(qū)域主管必須參加。黃色小鴨的銷售環(huán)節(jié)有兩個渠道：一是在各個百貨商場自營的專柜，基本每個商品在銷城市都有自己的區(qū)域主管。另一個就是大小的經(jīng)銷商。黃色小鴨將自己在每個區(qū)域的直營業(yè)務也當做一個獨立的團隊看待，與經(jīng)銷商一樣需要搜集市場訊息，并提前半年訂貨。

　　讓“無效庫存”變成“有效庫存”

　　新媽媽小張某天到百聯(lián)又一城的黃色小鴨柜臺購物，指定要一款嬰童服裝，這款服裝之前在這家門店銷售過，但目前該尺碼的已經(jīng)售罄。這時候，該門店的營業(yè)員就會通過終端POS機將這條購買信息上傳到后臺，由負責該門店的督導通過ERP系統(tǒng)查詢附近幾個黃色小鴨門店的庫存信息，并在附近的楊浦寶大祥門店找到了顧客指定款式的嬰童服裝，并通過同城物流送到小張手中。

　　類似的場景幾乎在每一家黃色小鴨的門店都出現(xiàn)過。這種小范圍的貨物調轉，一般是由黃色小鴨的門店督導負責，門店督導的權限范圍內(nèi)，能看到自己負責的10個門店的庫存信息，并在自己的權限范圍內(nèi)進行貨物調轉。

　　但服裝行業(yè)的不確定性在于，即使之前做過很詳盡的數(shù)據(jù)分析和預測，難免還是會出現(xiàn)某款產(chǎn)品在某個區(qū)域賣得很好，而在另外一個區(qū)域滯銷的情況。在黃色小鴨的管理架構中，還分有一、五、七、九部，分別負責上海、浙江、江蘇等市場。部上一級還有處，分別負責華東或西南等大區(qū)。

　　因此，一旦出現(xiàn)某款商品在上海賣得特別好，但在浙江還有很大庫存的情況。該公司的處級負責人就會負責協(xié)調相關的貨品調轉，在權衡成本和效益后，交由常年合作的物流公司進行貨品的調轉。為了確保調轉貨品的及時性，黃色小鴨與物流公司的合同里規(guī)定了“T+3”的內(nèi)容，即在三日內(nèi)將貨品發(fā)到。

　　為了減少貨品在調轉過程中的流程，黃色小鴨還在進行一場扁平化的管理架構調整。徐斌告訴記者：“在他的資訊部下面，原本還有課一級管理，在處和部之間，但在公司最近的管理架構調整中，這一級全部被取消，處直接對部負責。”

　　另如黃色小鴨上游有臺凌、東凌以及其他外部供應商，臺凌作為黃色小鴨的主要供應商，東凌作為進口商品的供應商，與黃色小鴨關聯(lián)的外部供應商只負責包裝物的供應。為適應嬰童服裝用品行業(yè)快速響應特點，上海臺凌主要負責產(chǎn)品的生產(chǎn)，黃色小鴨主要負責產(chǎn)品的營銷，在管理運作上是一套人馬，分別負責兩個公司的業(yè)務。在營銷模式上，按照總部+辦事處+直營專柜的分銷零售渠道管理模式。

　　五日看報表

　　在大陸深耕多年之后，黃色小鴨目前已確定回臺上市的計劃，公司的財務透明和流程簡潔的要求也隨之而來。黃色小鴨董事長在考察一些日化上市公司的管理流程后，提出了“五日看報表”的目標。

　　在上海徐匯區(qū)港匯廣場內(nèi)的黃色小鴨專賣店里，記者看到，這家門店的收款機已經(jīng)安裝了3G無線上網(wǎng)卡，這樣可以將每一筆銷售單據(jù)實時傳遞給總部，實現(xiàn)最快速的報表匯總。

　　分布全國的200多家門店，每日通過POS系統(tǒng)下載屬于本門店的最新商品及價格信息、商品入庫通知單、促銷活動及公司的通知公告，在POS上完成掃描入庫、掃描售貨及掃描盤點，每日營業(yè)結束進行日結并上傳零售日報及庫存信息。而在第二天的上午10點，坐在黃色小鴨上海總部辦公室里的詹志明，就能看到多數(shù)門店之前一天的銷售及庫存情況了。

　　“以前公司年終盤點時，總是會發(fā)現(xiàn)少了很多貨。最后公司花了很多精力去查，發(fā)現(xiàn)是供應鏈流程中的準確率不夠所致，如本應入庫備案的貨品，直接被調轉到了其他區(qū)域。”徐斌表示，對于黃色小鴨而言，之前供應鏈環(huán)節(jié)出現(xiàn)的貨品差錯，包括躥色躥碼現(xiàn)象，都可能導致無謂的庫存壓力。

　　而如今通過減少人工環(huán)節(jié)，通過嚴格的審核流程，減少差錯率。系統(tǒng)中的復審功能進行嚴格的出貨控制，通過系統(tǒng)中的嚴格入庫控制保證入庫的準確。特殊時期也可做到早備貨早計劃 ，庫存和物流都沒有什么壓力。

　　黃色小鴨接下來還準備做的一件事情，就是將黃色小鴨的信息化系統(tǒng)，與上游的供應商和下游的經(jīng)銷商進行對接，將采購和分銷納入到公司的一個體系中。

　　羅蒙：零庫存加盟

　　這幾年開招商大會的時候，羅蒙集團董事長盛靜生一直在思考一個問題：“有的經(jīng)銷商跟了羅蒙十幾年，每年賺的錢都變成了一些庫存，能不能找一種辦法解決這些問題。”

　　在新一季產(chǎn)品訂貨會上，盛靜生痛下決心，要自己幫助經(jīng)銷商解決庫存問題，“從現(xiàn)在開始，我們要零庫存加盟。”

　　零庫存的可行性

　　近日，盛靜生力邀鋅賽國際時尚管理機構進駐羅蒙，為羅蒙組建貨控團隊，讓“零庫存”成為可能。鋅賽國際時尚管理機構副總裁王詠開始為羅蒙的“零庫存”夢想搭設框架。羅蒙的零庫存加盟基本原理在于，總部通過強大的物流、貨控體系，在各個區(qū)域之間調配貨物，降低經(jīng)銷商庫存，經(jīng)銷商庫存產(chǎn)品可以原價返回給羅蒙，經(jīng)調配后，最終的剩余產(chǎn)品，羅蒙通過折扣店、奧特萊斯等形式，進行統(tǒng)一銷售。

　　在盛靜生宣布“零庫存加盟”計劃的第一時間，羅蒙的招商部門就開始接到各種各樣的咨詢電話，“電話被打爆了。”工作人員難以抽身，無暇顧及其他工作，在王詠的組織下，羅蒙第一次組建了自己的呼叫中心，“我們對呼叫中心的工作人員進行了學習 ，主要向他們學習 如何應答加盟的各項問題。”這個呼叫中心一經(jīng)組建，便具有了10人的規(guī)模。

　　未來這一呼叫中心，也將承擔著加盟和售后咨詢的各項工作。

　　為此，羅蒙重點加強了企業(yè)信息化建設，一方面強化終端門店管理，用信息化的手段連接總部和全部終端門店，便于得知庫存。另一方面，著手布置物聯(lián)網(wǎng)，即在每一件衣服上都裝有芯片，這樣每一個產(chǎn)品都可以隨時監(jiān)控其所在地，便于調撥。

　　在浙江奉化，羅蒙新建成的28層辦公大廈中，盛靜生單獨辟出一層，組建貨控中心，不斷更新經(jīng)銷商庫存和產(chǎn)品需求的信息。在20個省級分公司內(nèi)，還要組建分公司貨控中心，這樣保障貨品的全國調撥可控性。

　　羅蒙最終想形成的體系是，每一個店面的庫存信息都一目了然，并可以以最經(jīng)濟高效的方式實現(xiàn)就近調撥。同時，每一款服裝在出廠的時候，就已經(jīng)被設定好流轉曲線圖，這件衣服在不同的時間點，將出現(xiàn)在哪個地點都已經(jīng)被規(guī)劃好。

　　和時間空間賽跑

　　一切“硬件”準備就緒后，王詠開始在“軟件”上下工夫。

　　服裝甚至是時裝行業(yè)，都對季節(jié)需求和設計風格十分敏感，“在產(chǎn)品上架之前，大家都只是預估，哪個產(chǎn)品賣相好，而實際上，賣得好不好可能是另外一回事。”王 這樣評價服裝行業(yè)，“為了盡量減少庫存，羅蒙甚至要把生產(chǎn)線也與貨控中心進行掛鉤。”

　　王詠設計了一套產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售模型，一個款式的產(chǎn)品，在訂貨大會上被經(jīng)銷商看好后，從訂單到運輸最終走向銷售柜臺，被嚴格限定在25天。這樣，羅蒙的幾家工廠，不用進行過多的生產(chǎn)導致庫存。

　　而服裝的季節(jié)性特征則被敏感的調配和物流體系所利用。

　　在遼寧，每年9月，天氣便轉涼，東北的經(jīng)銷商成為第一批預定羅蒙秋款產(chǎn)品的用戶，這些產(chǎn)品從浙江奉化被運往遼寧。在以往的情況下，遼寧經(jīng)銷商會在9月至11月銷售秋季產(chǎn)品，而一旦過了季節(jié)，這些服裝就只能“壓箱底”，成為庫存，等到第二年打折銷售，如果銷售情況不好，這些過季服裝很有可能變成永遠的庫存。

　　然而，現(xiàn)在這些“庫存”則被盤活。遼寧分公司通過自己或者簽約的配送車將東北的庫存發(fā)往廣東。

　　在廣東，秋季產(chǎn)品的銷售季節(jié)正是11月初，銷售正當季。

　　此外，對于時尚性和設計感選擇，中國的南北方也存在巨大的差異，“南方更時尚，北方更樸實，”通過調配系統(tǒng)，更符合南方或者北方風格的產(chǎn)品可以被選擇性裝箱，王詠說，“由于經(jīng)銷商可以100%退貨，羅蒙對產(chǎn)品有了更多調配的權力，這樣可以把南北方的銷售一體化，隨時了解各地所需，并進行調貨。”

　　把東北的產(chǎn)品運往廣東，實際上是實現(xiàn)了產(chǎn)品的第二次銷售。為了保證這種密集的調運，王詠調整了羅蒙物流的形式。

　　“從工廠運往奉化總部的產(chǎn)品，通過汽運的形式就可以解決，因為工廠距離總部非常近。”

　　從總部到各地的分公司，“我們與航空公司合作，實現(xiàn)空運。”

　　最關鍵的環(huán)節(jié)是，從分公司到各地的經(jīng)銷商，“有的地區(qū)，我們有自己的配送車，而更多的是與當?shù)氐奈锪髌髽I(yè)合作。”

　　但是，由于環(huán)節(jié)眾多，為了實現(xiàn)25天從訂單到柜臺的計劃，羅蒙開始更新自己的物流體系，“我們正在尋找新的、具有全國規(guī)模的物流伙伴，把更多的環(huán)節(jié)交給更有能力的企業(yè)。”王詠表示。

　　變身快時尚

　　羅蒙是中國第一代服裝品牌，有25年的歷史。相對于其他行業(yè)，服裝行業(yè)門檻低，利潤低，庫存大，一直是難以解決的問題。

　　羅蒙在供應鏈革新之前，每年有近10%的產(chǎn)品最終“淪落”為庫存，其價值近億元。

　　而供應鏈的革命與羅蒙的轉型也存在著必然關聯(lián)。

　　“為了適應現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，羅蒙計劃將原有產(chǎn)品加入更多時尚元素，從原來的正統(tǒng)西裝向時尚商務裝轉型，這就要求企業(yè)推陳出新的速度更快，更及時，因為在休閑裝領域，市場的變化更快。”王詠表示。

　　按照轉型規(guī)劃，羅蒙重新組建了自己的設計團隊，這些設計團隊成員很多都是知名的藝術家。

　　設計團隊每周將帶給羅蒙25款新設計的產(chǎn)品，這要求羅蒙有強大的銷售控制能力，也同時要求羅蒙發(fā)展出數(shù)量龐大的銷售店面和經(jīng)銷商隊伍。

　　因此羅蒙的供應鏈變革一方面是生產(chǎn)供應的需求，另一方面是招攬經(jīng)銷商，擴大渠道的需求。

　　走在快速時尚的道路上，羅蒙必須“傷筋動骨”。

　　按照羅蒙的計劃，在未來的5年間，羅蒙終端店鋪數(shù)量將由現(xiàn)在的1500多家增長到4000家以上，除了數(shù)量的增長，羅蒙對市場的劃分也更為細致和理性。

　　不同于其他品牌熱衷于開大店、旗艦店的思路，羅蒙將品牌銷售網(wǎng)絡進行了化整為零式的分割，從幾十平方米的mini店、社區(qū)/高校店，到幾百平方米的旗艦店，根據(jù)店面位置、屬性的不同，公司將提供套餐式解決方案，包括從店面設計、貨物配送、到經(jīng)營規(guī)劃等各個方面，加盟商根據(jù)自己的情況，可以像選擇套餐一樣找到最適合的合作方式。

　　而一旦選定套餐，公司就會相應提供一整套標準化的運作模式，包括開店流程、店面形象、產(chǎn)品陳列、店務管理、主題推廣、廣告發(fā)布等方面，都有一套切實可行的標準予以配合。

　　盛靜生認為，中國的市場環(huán)境非常復雜，國際時尚品牌在國內(nèi)一級市場高歌猛進的同時，也面臨著渠道下沉困難的問題。例如在國內(nèi)的麗江，就只適合開一些小型的mini店和特色店，這是國際品牌無法涉足的，而像羅蒙這樣的品牌則完全具備這種靈活性。