并購企業的人力資源管理

       并購行為是企業發展壯大、快速發展的首選方式，而借助并購實現跨越式發展且成功的案例卻少于三分之一。究竟是什么原因導致屢屢失敗呢？
　　經過研究發現，新建企業中的人員普遍難以合作，甚而相互爭斗，導致難以凝聚新的公司員工，難以形成新的企業文化。具體則表現在：
　　1.溝通的困難
　　由于信任度的下降，人們的言行便開始謹慎起來。從正常渠道得到的可靠信息減少，小道消息漫天飛舞；接收者最終得到的信息大多已經經過篩選、扭曲和刪改。
　　在新組建的企業內部，人們都想得到更多的信息，但都不愿意把真實、準確的信息傳遞給別人。于是，流言填補了信息交流上的真空。其實并不存在一般意義上的信息短缺，只是既有的大量信息是錯誤的，或者僅僅是投機性的，或者是兼有二者，導致人們的夸張、恐懼傳播、或者按照自己的愿望想象，致使信息扭曲。加上小道消息的傳播規律處于支配地位，毫無根據的想法被說成既定事實，瑣碎小事被描述得富有戲劇性，問題被夸張得不成比例……其動機或者是為了威脅上級管理部門，打擊他們眼中的潛在競爭對手，或者是為了保護他們自己。
　　信任度下降、缺乏溫暖感和歸屬的意識，導致員工持續的疑心、謹慎和偏執，扭曲了人們的所見所聞。有時管理部門的正式說法也會引起人們對其真實性產生懷疑和嘲諷。比起在正常條件下，人們更容易產生嚴重的曲解和錯覺，加上感情色彩的摻雜，又助長了信息扭曲。當人們陷入憂慮和利己主義時，就失去了客觀和理性。在某種程度上，人們開始有目的、有選擇地接受信息，一些人只希望聽他們想聽的話，或希望被告知的事情。另外一些人則借機曲解最高管理部門的說法，從字里行間尋找“弦外之音”，并主觀臆斷和想象，借助使用暗示、含蓄和影射，把自己想象的東西杜撰得更為詳細，用來解釋最高管理人員的不誠實。由于虛偽、欺詐、徹底的謊言以及無意的誤解，企業內部的信任程度進一步降低，反過來又給溝通造成更多的危害。
　　2.經營效率下降，企業穩健發展受阻
　　當員工的思維由自我保護意識支配以后，猶豫不決和等待觀望的態度盛行起來，管理人員或主管也經常采取觀望等待的姿態。員工們寧可無所事事，也不愿意做錯什么，“寧可不做、不可出錯”成為工作的準則。研究發現，由于缺乏方向感、信任感，導致的溝通困難，員工不知道將來會有什么樣的變革，有些人不愿意表現得太主動，甚至于明確的指令也不積極執行。由于人們不能確定自己適應變化的能力，所以遲遲不能進入新的工作角色，或者處理新的任務。
　　員工行為的遲疑還由于他們不了解新企業評價工作業績的準則。“我需要讓誰滿意?”“如何來讓這個人滿意？”“如何取得良好的業績？”成為人們心中的重大疑問和困惑，面對上述問題、困惑，人們寧愿采取保守的態度，維持現狀。
　　3.團隊行為弱化、凝聚力下降
　　由于較低的信任度和較強的自我保護意識，導致團隊行為弱化、凝聚力下降，尤其對于非善意的并購來講更是如此。在并購中，有些部門或團組為了自己的利益而損害其他部門或團組的利益。有時候，這種影響在組織內部比在團組之間還要嚴重，當員工認定在一個將要建立的新體制中，個人努力比團體行動可以帶來更多好處的時候，團隊精神便會土崩瓦解，取而代之的是各人顧各人，個人努力替代了集體的合作。“需要合作和團體行動的工作項目，在組織的政治中陷入困境，凝聚力下降”。這種分裂效應導致公司的整體戰略難以實施。
　　4.爭權奪利，擾亂工作
　　并購之后進行權力的重新計劃 是一項正常而重要的工作，這種“改朝換代”有可能演化成一場人人都可以參與的謀取權位的競爭。過去形成的聯盟會完全瓦解，原有的、已建立的辦事方式在公司里不再靈通。在新的權力布局被確定、傳達、并且被普通員工接受之前，企業的功能不但難以發揮作用，而且只能受到損害。
　　對于機會不多的普通員工，此時的選擇是觀望和等待。面對權力結構的變動，他們要思考自己的未來應該依附誰？誰是即將升起的幸運之星？哪些計劃可能繼續執行，哪些將被拋棄？思考利益的得失：由于權力的爭奪，原有的許多機會或者溜走了，或者未予重視，或者根本無人理睬，曾經十分得意的項目，也可能在最后收獲階段，失去了資金支持（因為經理們都在全力以赴地忙于明爭暗斗和內部權力的爭奪）。
　　此時，新組建企業的計劃和目標變得模糊，即使是部門的目標，也趨于更加不明確，尤其是那些認為自己最有可能被合并、重組或者完全撤消的部門。員工往往認為并購注重的是財務效益，而不顧及員工的個人利益或集體福利。在目標不明確時，員工們喪失了飽滿的干勁和強烈的進取愿望，奉獻精神和忠誠品質淡化，員工忠誠品質和使命感下降，精力分散，整個組織開始放任自流。
　　5.員工離職
　　由焦慮等心理沖擊引發“跳槽”現象有時取決于收購的性質，善意還是惡意并購。并購之前的爭斗越具有敵對性，就會有越多的人快速地逃離企業，去尋找其他就業機會。有的人跳槽是因為認為并購是自己讓位的時機，他們意識到，新企業也會有一個類似的人來接替自己；有時員工離職是為了逃避并購之后日益嚴重的模糊狀態和強烈的焦慮情緒，對他們來講，“明明白白的痛苦也比不明不白的痛苦好受”，即使立即跳進火坑，也比糊里糊涂地在油鍋里受煎熬好受；有些人離職的動機是對可能失去權力和決策自由的痛苦，主動要求辭職，然后去尋找更廣闊的天地。
　　在并購整合的過程中注重員工心理需求，明確員工的方向感、信任感和安全、歸屬感，增強新建企業的凝聚力，將能實現企業并購的目的——跨越式發展。
　　1.增強員工凝聚力，做好文化兼容性的整合
　　許多公司在尋找并購的目標企業時，往往忽視了雙方的文化兼容性。事實上，在并購整合中文化的不兼容與財務、產品和市場的不協同一樣會產生并購風險，甚至是導致并購活動流產的“罪魁禍首”。在目標企業的尋找過程中，對候選企業的文化進行調查、分析和評估，明確其所屬的類型和特點，然后對并購后雙方文化融合的情況及時進行分析、判斷，最后做出是否進行并購的決策，這樣可以大大降低并購的風險。研究發現，有85%的首席執行官承認，管理風格和公司文化的差異是并購失敗的主要原因。
　　2.謹慎裁員，增強員工的溫暖感和歸屬感
　　在并購整合過程中，對有些員工解雇和裁減是很正常的，尤其對那些惡意阻撓者應該立即解雇。對員工的裁減是為了提高新企業的效益。研究發現，管理績效、裁員的方式和裁員的態度，以及對留用員工的工作計劃 之間有著密切的關系。因為只有當留下來的員工依然信任和忠于企業，依然保持高度的積極性和敬業精神時，新建企業的效益才可能提高，裁員的目的才有可能達到。
　　除了對惡意反對和蓄意阻撓者堅決予以裁減以外，其他員工要盡量采用學習 、轉崗等方式予以計劃 ；裁員的過程中要注意充分的溝通，告訴員工裁員的原因和選擇裁減對象的標準，在確定裁減對象時盡量做到公平透明；為被裁減者重新就業提供幫助，包括就業學習 和提供就業信息等等；對被裁減的員工，應按照法律的規定，盡可能多的予以補償，“對被裁減人員的慷慨大方，會對留職人員的忠誠造成很好的影響”。
　　3.明確變革 方向，以快速整合促進雙方的融合
　　研究發現，很多新建企業并購整合的速度較慢，并購方管理層寄希望于了解目標企業的管理人員和技術人員的能力、潛力、管理風格、性格等等，以利于新組建企業的人員計劃 。其實，在這個緩慢熟悉的過程中，有可能發生錯誤的決策和本來可以避免的過失，使得“并購后的衰退”發生的可能性增加，負效應更為嚴重。同時，并購消息宣布后，目標企業員工普遍存在巨大的心理壓力，工作積極性和敬業精神開始降低，工作效益也會不同程度的下降。焦慮心理導致的不信任感、不安全感，體現在工作行為中，觀望、等待成為員工普遍特點，員工在為自己的前途擔心的同時，也在等待新企業的重大變革，他們更希望那種大刀闊斧的變革來的更早一些，“明明白白的死亡”，可以更快地知道自己在新企業的情況，以決定安心工作還是到別處去謀職。快速整合不但從業務方面還是從人力資源整合的角度而言都比慢速度整合更為有利。
　　(工作單位：河北經貿大學金融學院)