家族企業(yè)的優(yōu)勢以及如何做好有效治理

　　治理結構的關系如圖三所示。

　　這張圖闡釋了家族理事會和董事會不同的功能。家庭理事會為家族制定政策，建議能夠兼顧家族和董事會的政策(比如企業(yè)中家族成員的雇傭政策)。董事會既可以制定企業(yè)政策，也可以給家族理事會提供有關企業(yè)的建議。董事會和家族理事會應各司其職相互合作，但是不應該涉足對方的領域。

　　隨著代際的改變而改變的董事會

　　家族企業(yè)中的董事會通常會隨著代際的改變而改變，經(jīng)歷三個獨特的階段(如圖四)。

　　大多數(shù)的家族企業(yè)開始是由一個人控制著組織，做出大多數(shù)關鍵的決策。在這個階段，如果公司有董事會，那也通常由其他家庭成員、所有者的朋友或是業(yè)務上的同事來組成。這種類型的董事是很典型的“紙上”董事會，只在紙上存在，或是一個“橡皮圖章”，無論所有者做出什么決議都會確認批準。

　　在兄弟姐妹合伙關系階段，兩個或更多的兄弟姐妹擁有公司的表決控制權，他們通常在董事會中擁有席位，彼此之間對對方很敏感，為此或者刻意避免沖突，或者讓異見很快升級成為破壞性的沖突。兄弟姐妹之間通常將其在董事會中的職位視為與生俱來的權利，允許他們保護各自在公司中的利益，而不承擔保護股東的責任，這樣的董事會很少能夠提供寶貴的管理意見。在這一階段，大股東無法合法地否認董事會中的某個席位。因此當所有權轉移至同族階段時要劃出一條界限，即兄弟姐妹的后人不能繼承他們在董事會中的席位。

　　當家族企業(yè)發(fā)展至同族階段時，由兩個或更多的同族人來控制公司會產(chǎn)生自滿或是高度政治化的董事會。但是隨著時間的推移，很多家族企業(yè)能夠了解到一個組織運行良好的董事會的價值。在同族聯(lián)盟階段，由于股東群體太過龐大，不可能讓每個人都加入董事會，因此董事會開始選舉代表。此外，股東們也意識到擁有客觀、專業(yè)的外部董事的價值。

　　過了起步階段的家族企業(yè)，都能從以下的指引中獲益：

　　(1)家族企業(yè)董事會成員的組成

　　在任何一個階段，關于何為最有效的家族企業(yè)董事會的組成都會有小小的爭議。有經(jīng)驗的不結盟外部成員能夠幫助改變董事會討論的活力，更有目標，也更有建設性。小一些的董事會，如果不是由家族成員主導的，通常試圖想做得更好。所有的董事會成員都應該專注于公司利益的最大化，而不是專注于任何特殊的個人或家族分支的利益。

　　大部分專家認為，家族企業(yè)的董事會應該相對小一些，大約5~8人左右。它應該包括公司的CEO、占多數(shù)席位的外部董事會成員(意即非家族成員或公司經(jīng)理)以及一小部分家族代表。

　　家族代表并不一定是家族所有者，也無所謂是不是家族的經(jīng)理。家族代表可由股東、家族或家族理事會選擇。把既是家族成員又是雇員、還在組織中層層往上爬的成員納入董事會是件很復雜的事，他們的主管經(jīng)常抱怨到底是誰向誰匯報。除非家族雇員處在很高的職位，或者是指定的繼任者，否則就不要納入董事會。

　　董事會中不應該包括公司的服務提供商，比如銀行家、律師或是會計師。董事會也應該拒絕CEO的朋友或是其他家族成員進入，特別要謹慎指定公司經(jīng)理進入董事會。公司經(jīng)理會將討論集中于運營事務而遠離戰(zhàn)略話題，這會讓其他董事會成員很難公開評價公司管理的質量，讓公司經(jīng)理作為董事會成員并沒有明確的好處。

　　(2)董事會的責任

　　大多數(shù)董事會能夠通過每季度一天或幾天的會議很好地履行他們的職責。每年一次的會議應該成為董事會和管理層的聯(lián)席會議，做好公司來年的規(guī)劃。會議之間的時間段內，董事會成員可以處理一些特別的任務，準備董事會的會議以及會見，通常通過電話來解決突發(fā)事件。

　　每個董事會成員通常都會擁有不同的經(jīng)驗基礎和獨特的商業(yè)視角，但是所有的董事會成員都應該記住承擔同樣的責任。董事會的主要職責如下：

　　·保護公司和股東的利益

　　·幫助確立公司的政策，幫助股東達成目標

　　·給高管層——特別是CEO提供業(yè)績回饋

　　·確保企業(yè)保持決斷

　　·監(jiān)督家族在企業(yè)中的參與

　　(3)保護股東利益

　　好的董事會能夠平衡公司和股東的需求。比如，董事會如果覺得大量的分紅或是宣傳其他股東的目標，比如家族雇傭等可能削弱業(yè)務，并且最終降低公司中股東的價值，董事會就沒必要去做。

　　(4)幫助做全局決策

　　這是一個在清單中最重要的職責，也是家族企業(yè)董事會中最為典型的弱項。董事會應該建議并且?guī)椭吖苷J真思考“全局”這個話題對于公司的重要性，比如視野、戰(zhàn)略、成長計劃、競爭能力、人員發(fā)展、財務和物理資源、戰(zhàn)略關系以及繼任。董事會應該飛上3萬英尺的高空，開闊思維，放眼考慮公司的目標和挑戰(zhàn)，集中于公司所面臨的重大事件，避免陷入每日 的管理和運營事務中。偶爾，CEO可能要求董事會來幫助解決一些特殊而棘手的運作事務。一個人在董事會會議中應該看到的是關于未來目標和公司戰(zhàn)略的頭腦風暴，董事會成員能夠分析并且預測行業(yè)趨勢，決定公司采取何種行動。董事會成員應該愿意并且能夠貢獻他們自己的業(yè)務關系來幫助公司做好事前計劃并且滿足公司的需求。

　　(5)制定政策

　　從技術角度而言，董事會確定公司所有的關鍵政策。在現(xiàn)實中，只有那些對公司的重要性顯而易見的政策才能達到廣泛的層面，余下的則由經(jīng)理創(chuàng)造實施。在家族企業(yè)中，家族理事會也是一個制定政策的角色。

　　董事會應該通過提供方向和有關政策信息的指導來幫助管理團隊和家族理事會。比如，董事會可能推薦家族理事會草擬一份家族成員雇傭的政策。董事會將審查，建議修改，認可或實施政策。或者董事會可以要求CEO為公司負債制定一項政策。董事會的工作是看這些政策說明是否經(jīng)過嚴格的設計，內部是否保持一致，并且有助于達成公司和股東的目標。

　　(6)評估CEO和高管的工作表現(xiàn)

　　董事會應該正式評估CEO的表現(xiàn)，識別其長處和短處，幫助CEO在公司中建立可信任的領導力關系。董事會成員應該提供持續(xù)的反饋和觀察，幫助CEO建立無論是對個人還是對公司來說都是有挑戰(zhàn)的目標。董事會需要由那些有能力而且有興趣給予反饋的人組成。董事會同樣有責任建議一個合理的CEO薪酬結構，包括薪水、獎金、福利以及長期激勵。后者的活動通常由董事會薪酬委員會來組織。

　　董事會并不直接評價CEO以下高管團隊的表現(xiàn)，通常也不參與CEO級別以下公司管理團隊薪酬的設計，除非是去確認薪酬策略與實踐得到很好的設計與實施。

　　(7)果斷決策

　　由于家族的愿望是避免沖突或是保護傳統(tǒng)，家族企業(yè)通常迫切要求果斷決策。董事會則必須堅持強調公司增加股東價值。這意味著在匆忙之間而不是在充分知曉事情的情況下做出的將是一個敏感的決策。

　　(8)監(jiān)督公司中家族的參與

　　對于家族擁有的公司，董事會成員相對于那些非家族公司來說還有一個額外的責任，即董事會成員需要理解家族的目標、關系事務以及政治：

　　·幫助家族看合理的長期目標(董事會定義的“合理”)能否達成。

　　·調停家族對公司的影響，不管是家族財務、雇傭需求還是家族沖突對公司長期的影響。

　　·提供對家族經(jīng)理有幫助的指導和回饋，特別是當這一幫助很難從公司經(jīng)理們那里獲得的時候。

　　·家族事務應該由家族和家族理事會來管理，董事會則應專注于確保公司對未來的發(fā)展有正確的定位。

　　中國的家族企業(yè)目前所面臨的一些主要問題：

　　1. 控制權和所有權的轉移。中國的家族企業(yè)在這方面缺乏經(jīng)驗，第一次遇到代際轉換的問題。如果是在上世紀三四十年代，那時人們可以咨詢周圍人的幫助。

　　2. 在計劃生育政策影響下，企業(yè)領導人才庫受到限制。企業(yè)所有者如果只有一個孩子，在其成長中會受到父母還有祖輩的關注，這樣的狀況會影響孩子未來工作的動機、積極性和意愿，也會影響企業(yè)繼任者的培養(yǎng)和發(fā)展。

　　3. 需要更高的透明度和更好的財務管理。目前達不到的原因跟中國經(jīng)濟發(fā)展快、公司發(fā)展快、管理水平跟不上有關，但也可能跟文化有關。如果說家族內部不太愿意講規(guī)則和秩序，商業(yè)體系會是家族企業(yè)的朋友，能夠幫助建立正確的規(guī)則、決策和工作的流程，讓決策更加清晰。

　　4. 企業(yè)需要更嚴格的政策和更強的自我監(jiān)督，從而保證企業(yè)誠信。

　　5. 需要領導能力的培養(yǎng)。

　　三環(huán)模型

　　三環(huán)家族體系包括三個重疊的子體系：企業(yè)中的被雇傭者、股東以及擁有控制性所有權股份(controlling ownership stake)的家族成員。三個子體系中的每一個都會影響家族企業(yè)和家族的方向及運作。每個子體系在全部的治理體系都有一個確定的角色和清晰的聲音。這三個子體系和它們的治理結構在前文中有描述。

　　高管層代表雇員的聲音，家族理事會和家族大會代表家族的聲音，董事會是主要的組織機制，代表著所有者的聲音。股東會議是另一種發(fā)出股東聲音的方式。股東會議應該每年召開，內容要簡潔、正式，專注于董事會成員、審計者的選舉，更新企業(yè)的內部章程。這些股東活動在法律上既必要也很重要，董事會、家族理事會以及家族議會對股東來說通常是更為有效的論壇，可以確定方向，制定政策。

　　這些復雜體系有效的治理根基在于正確地相互制衡治理結構中的權力。董事會——不是股東、家族或是家族理事會——確立業(yè)務的方向和政策。同樣，家族理事會確立家族的方向和政策，通常由家族大會來批準。當確信家族理事會和董事會互不侵犯各自的領地后，董事會、管理層、股東以及家族理事會必須合作、協(xié)調各自的行動，相互之間保持良好的溝通，以保證擁有一個持續(xù)的共同支持的目標、計劃和政策。

　　文化和法律對家族企業(yè)的影響

　　在一些國家，商業(yè)中重男輕女的現(xiàn)象比較嚴重，日本仍然是男性化的社會，拉美重男輕女。另外一些文化中有排行的偏好，不少國家的家族企業(yè)中，大兒子比后面的孩子更受器重，在美國、中國是這樣，阿拉伯國家尤其如此。

　　傳統(tǒng)上，中國有非常強的忠誠和尋根情緒，對自己的家鄉(xiāng)人很有感情，企業(yè)的老板喜歡雇傭來自祖輩的家鄉(xiāng)人，覺得他們更有忠誠度。

　　繼承法和遺產(chǎn)稅在家族企業(yè)的管理上也會起到比較重要的作用。墨西哥法律規(guī)定子女繼承父母遺產(chǎn)不需要納稅，所以墨西哥家族企業(yè)中老一代人要做到很老甚至是臨死前才把家族企業(yè)傳給下一代。美國的遺產(chǎn)稅非常高，所以家長傾向于在比較年輕時把產(chǎn)業(yè)傳給下一代，這些當?shù)氐姆蓪τ诩易迤髽I(yè)管理所產(chǎn)生的影響在中國亦是如此。