項(xiàng)目管理需把握的重點(diǎn)：進(jìn)度和分工

面對(duì)一個(gè)項(xiàng)目管理，有很多理論，比如PDCA等等，這些東西都值得關(guān)注，然而，管理是將復(fù)雜的問題簡(jiǎn)單化，管理就是控制發(fā)展以達(dá)到結(jié)果，也可以簡(jiǎn)化為兩個(gè)動(dòng)作：進(jìn)度和分工。

一、項(xiàng)目管理的核心元素解析

項(xiàng)目管理的幾個(gè)要素可以歸結(jié)為：時(shí)間、人物、事件、結(jié)果（或是進(jìn)度和分工）。

1、進(jìn)度-時(shí)間、事件、結(jié)果

進(jìn)度是對(duì)一個(gè)事件發(fā)展在時(shí)間維度上的標(biāo)示，一個(gè)項(xiàng)目是通過一系列的關(guān)鍵核心事件穿插而成的，這些核心事件被很多項(xiàng)目稱之為“里程碑”。

而，這些里程碑無一不是由時(shí)間、事件、結(jié)果組成的，也即是在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，做了什么事，取得了什么成果，至于產(chǎn)生了什么影響，都是后續(xù)的事，不再我們討論的范圍之內(nèi)，因?yàn)橹苑Q之為“結(jié)果”，是要求務(wù)必事件的發(fā)展，必須是符合要求的，所以不需在結(jié)果之后，還有什么影響之類，我們只對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。

例如：某項(xiàng)目在三個(gè)月的銷量目標(biāo)是2000萬，那么這個(gè)項(xiàng)目的計(jì)劃應(yīng)在不到三個(gè)月的時(shí)間內(nèi)完成，而不是三個(gè)月之后的彌補(bǔ)，所有的計(jì)劃都將圍繞 “完成銷量”這個(gè)前提而設(shè)置的，因?yàn)闆]有人能對(duì)錯(cuò)誤的結(jié)果負(fù)責(zé)，無論做出任何懲罰，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，沒有完成，任何人都付不起這個(gè)責(zé)任。

另外，項(xiàng)目管理為了成功，時(shí)間是關(guān)鍵的一環(huán)。很多項(xiàng)目管理者將時(shí)間按本來面目進(jìn)行計(jì)劃 ，例如三十天的工作就按這三十天計(jì)劃 ，至于到了三十天沒有完成會(huì)造成什么結(jié)果，不是他們能控制的，也和他們無關(guān)。

這是不科學(xué)的，因?yàn)橥饨绲囊蛩貢?huì)不斷的干擾項(xiàng)目的進(jìn)行，而且項(xiàng)目自身的計(jì)劃也并非一成不變，為了更加適應(yīng)項(xiàng)目的發(fā)展和進(jìn)行，項(xiàng)目計(jì)劃需要不斷修改，中間有太多不確定因素，這些不確定因素最終導(dǎo)向的卻是一個(gè)確定的結(jié)果，這就需要我們做好計(jì)劃。

筆者作為雷諾瓦管理咨詢一名顧問，曾在項(xiàng)目中，用15天的計(jì)劃做完一個(gè)月的工作，這15天內(nèi)筆者帶領(lǐng)客戶小組沒有休息和停頓，有效地完成了項(xiàng)目交給的任務(wù)，靠的就是不斷的把握所有小組成員的進(jìn)度，不斷明確他們的分工。

2、分工-事件、人物

管理，到底是在管理什么呢？

一為“人”，一為“事”，至于“物”什么的，也可以統(tǒng)歸于“事”中。

分工，簡(jiǎn)單的說可以是給不同的人分配適合他的工作。但，作為一個(gè)項(xiàng)目的管理者，這些事不夠的。分工，不但要分配他們合適的工作，還要給予指導(dǎo)和啟發(fā)。

如果說進(jìn)度是明確了方向，那么分工就是具體的步驟。

具體的步驟，也是現(xiàn)實(shí)中的工作，它介于傻瓜方案和理論指導(dǎo)之間，因?yàn)楣ぷ髦械拿總€(gè)人都有自己的個(gè)性，完全的執(zhí)行力會(huì)削弱個(gè)體積極主動(dòng)性的發(fā)揮，而缺乏執(zhí)行力會(huì)使項(xiàng)目結(jié)果走樣。在項(xiàng)目中，筆者一再要求小組成員對(duì)自己的結(jié)果負(fù)責(zé)，并量化為準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，通過這些準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，就可以反向掌握每個(gè)成員的進(jìn)度 （筆者要求成員匯報(bào)中的每個(gè)字后面必須是一串確鑿可信的數(shù)據(jù)做支撐，任何一個(gè)結(jié)論必須是可追溯的）。

對(duì)于分工后的指導(dǎo)和啟發(fā)，則是對(duì)項(xiàng)目人性管理中的亮點(diǎn)。因?yàn)榉止げ焕瑫?huì)造成以下幾個(gè)現(xiàn)象：

1、思想混亂-缺乏指導(dǎo)和同步溝通

開始階段：內(nèi)部成員沒有完全理解項(xiàng)目的工作重點(diǎn)及步驟，而且需要的數(shù)據(jù)沒有標(biāo)準(zhǔn)無爭(zhēng)議的定論，所有成員按照自己的理解處理事務(wù)，等發(fā)現(xiàn)后及時(shí)糾正，時(shí)間已經(jīng)浪費(fèi)了很多，而且人的情緒開始受到挑戰(zhàn)；

發(fā)展階段：中間計(jì)劃不斷調(diào)整，不斷有新的任務(wù)增加和修改，人的情緒開始變得糟糕，并出現(xiàn)抵制工作的苗頭，這時(shí)有了新的動(dòng)向，小組成員仍然沒有及時(shí)得到通知和明確，工作方向的盲目性再次受到挑戰(zhàn)；

2、步調(diào)混亂-缺乏示范動(dòng)作和榜樣

工作的開展，僅有學(xué)習(xí) 是不夠的，特別針對(duì)沒有任何經(jīng)驗(yàn)的客戶小組來說，特別明顯的案例是，一個(gè)專業(yè)的客戶成員與一個(gè)業(yè)余的客戶成員在同樣的時(shí)間，工作結(jié)果差距懸殊。

所以，當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)入客戶中后，指導(dǎo)顧問要做出一系列的示范動(dòng)作，分解給客戶小組成員看，并對(duì)所有細(xì)節(jié)進(jìn)行解釋，看起來非常復(fù)雜，但工作并非想象中龐大，做起來就很簡(jiǎn)單。

曾有客戶成員提出是否浪費(fèi)時(shí)間的問題，這里也可以告訴大家，看問題要從整體項(xiàng)目來看。當(dāng)然，也不是只有必須帶領(lǐng)所有成員一起工作一遍才是唯一手段。

模擬演練就是一個(gè)非常好的方法，通過模擬演練也同樣達(dá)到動(dòng)作分解的效果，讓小組成員看清每個(gè)細(xì)節(jié)的發(fā)生和發(fā)展。

在項(xiàng)目進(jìn)程中，不斷給其他成員樹立優(yōu)秀榜樣也將使得其他成員規(guī)范自己的行為，逐步將步調(diào)混亂調(diào)整為步調(diào)一致。

3、結(jié)果混亂-缺乏參考模板和思路

在分工中，不免出現(xiàn)混亂情況，其中就有對(duì)結(jié)果理解的混亂。

例如，不同人有了相同的目標(biāo)、統(tǒng)一的步調(diào)，但總結(jié)為結(jié)果時(shí)，大相徑庭。因?yàn)轫?xiàng)目并非所有人具備這些能力，在分工后不但要給予統(tǒng)一思想，而且要示范動(dòng)作，并且還要能用一些參考的模板，把所有人的思想統(tǒng)一到一個(gè)方向中來，規(guī)劃他們的思路。

也切忌防止千篇一律的模仿和抄襲，同中有異是被鼓勵(lì)的。

案例（此案例意在用實(shí)例簡(jiǎn)述進(jìn)度和分工，每個(gè)人風(fēng)格不同可以有自己的理解）：

筆者在開始一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，先對(duì)所有量化的數(shù)據(jù)進(jìn)行徹底的解讀，并附上每個(gè)數(shù)據(jù)達(dá)成的參考方法，在學(xué)習(xí) 后，逐一核實(shí)成員對(duì)數(shù)據(jù)的理解和方法的參悟程度，得到確認(rèn)后，根據(jù)現(xiàn)實(shí)制定出一份詳細(xì)到每日 的工作計(jì)劃。

接下來，要求所有成員根據(jù)大的計(jì)劃計(jì)劃 自己的具體計(jì)劃，統(tǒng)一討論修改定稿后，按定稿后的計(jì)劃統(tǒng)一行動(dòng)。

如果中間有非專業(yè)人員參與，一是可以計(jì)劃 專業(yè)人員對(duì)非專業(yè)人員進(jìn)行溝通，二是對(duì)所有人不理解的方法進(jìn)行示范，將所有動(dòng)作分解給他們看。

期間，在工作中，每日 關(guān)注他們的進(jìn)度，并按照新的任務(wù)給予其分工和指導(dǎo)。

值得注意的是，在所率團(tuán)隊(duì)時(shí)，筆者不斷向所有成員通知工作的進(jìn)度和發(fā)展，讓所有成員明確自己的進(jìn)度和方向，對(duì)自己的行動(dòng)進(jìn)行不斷調(diào)整。

總之，項(xiàng)目管理重點(diǎn)在于對(duì)項(xiàng)目的掌控，而掌控最重要的兩點(diǎn)在于：進(jìn)度和分工。