像許多先進管理理念方法一樣，“家庭/組織系統排列”也是先從西方傳入臺灣，再進入大陸的，而且進入大陸的時間不會超過兩年。目前在大陸比較活躍的專家有兩位：一位是鄭立峰先生，一位是戴維·麥法仕(David Mathes)先生。兩位的專長有所不同：鄭老師擅長家庭系統排列，工作風格犀利透徹；戴維老師擅長組織系統排列，風格溫和暗扣人心。二位均深得系統排列大師伯特．海靈格(Bert Hellinger)老先生的真傳，又在他的基礎上發展了很多新內容。筆者有幸分別聽了兩位老師的工作坊，均大有收獲，當然由于筆者咨詢顧問的身份，對戴維老師的組織系統排列有更多的興趣。
組織系統排列是一種非常獨到、高效的方式，可以讓參與者在極短時間內取得組織動力、結構、系統的深層信息，并且在尋找解決之道的過程中激發出許多有用的新構想和動力，以促成所必須而根本的改變。透過角色代表與互動的方式來探索問題的根源并尋找出解決方法，適用于你的組織或個人工作系統。組織系統排列與家庭系統排列均源自于德國當代系統心理學大師伯特．海靈格。海寧格發現每一家庭或組織都有一股隱藏的動力，家庭或組織中的每一個成員都會受到這股動力的影響，而這個動力是在潛意識的深處，一般人不容易察覺。
海靈格有一個很深的洞見：“愛跟秩序的沖突是所有悲劇的開始和終結。”這句話總結了家族系統排列的核心，就是“愛”的研究。系統排列的功能，就是要協助我們辨識家庭或組織背后的動力狀況，把隱藏在潛意識的動力，藉由這個方法帶到光亮的地方。同時也能找出解決的途徑，調整被干擾的家庭或組織系統，讓愛重新在家庭或組織中流動，不會把傷害再傳遞給無辜的下一代,也讓組織能夠順暢的運作。
我這個自認為是很唯物主義的人，在沒上他們工作坊時，確實不太相信會有這樣神奇的事。可是在參加鄭老師課時，通過眾多個案演習，已經徹底相信了。個案演習是以前素不相識的學員上來扮演當事人的家庭成員的過程，我多次扮演了父親、丈夫的角色。奇怪的是一旦你走到場子里，就立刻被一股奇怪的場效應所控制了。你會不由自主的按照感覺走位，然后做出各種表情、動作。老師根據場上人員排列過程的變化，人員表情動作的變化，對當事人家庭做出各種解釋。到最后當事人（無論男女）幾乎無一例外地都找到了他們問題的癥結，大哭一場結束。
戴維的工作坊上我又親歷或目睹了組織系統排列的過程。一個練習是找三個北京出生的人，按照生活時間長短排序。我是一個志愿者，另一位是一年輕女孩，再一位是中年女士。我們上來后先按照自然順序：年輕女孩、中年女士、我本人從左到右站好。奇怪的事發生了，我很快感覺到心跳加快，呼吸有輕微壓迫感。戴維問中年女士什么感覺，她也感覺心跳加快，呼吸有壓迫感。戴維讓我們按照自己的感覺調整位置。我走到中年女士左邊，年輕女孩走到中年女士右邊。重新站好一排后我立刻感覺舒服多了，心情也平靜下來。為了驗證結果，我們又做了一遍，結果證明最佳位置是我在最右邊，中年女士在我左側后方，年輕女孩在中年女士的左側后方。通過這個小練習，戴維告訴我們，這就是系統排列的基本原理：任何幾個人由于某種原因走到一起，就形成一個系統。就像三個素不相識的北京出生的人。這個系統中每個人應該有個既定的位置，如果初始位置不對，就會感到不適，直到找到感覺最舒服的位置。
另一個案例場景是這樣的：一人代表舊農場主，一人代表該農場所在的省份，還一人代表農場主的新事業（或寓意企業二代接班人）。初始三人基本站成三角形，此時戴維問新事業的感覺，她覺得很不舒服，又讓她站遠一點，感覺好一些。可是看起來還是不能跟農場主建立順暢的溝通，農場主一再表示對她的關注，她也不能有效地感受。最后戴維讓農場主說：你曾經支持過這個家庭，請你現在也這么做。那個代表新事業的女士眼淚立刻就下來了，很快身體開始晃動不能自持。我們在場的旁觀者也立刻感到一股熱流涌上心頭，無不為此場景動容。戴維對這個案例的點評時說：大家注意到了，在前面“新事業”一直不太接受農場主，與農場主建立不了有效的溝通。這在現實中也經常發生，新事業與舊事業其實在經營理念與文化方面都是不對接的。關鍵是大家注意那個“轉折點”，也就是他讓農場主說的那句關鍵的話，立刻改變了局面。那個感覺就是所謂的“純愛”，正是這個“純愛”實現了翻盤。
接著他又上升到理論的高度：一個人或者一個系統其實在表面上都存在著“良性”與“惡性”的東西，表層下面涌動著“真愛”。就好比人體有正常細胞，同時也有癌細胞。大多數情況下，正常細胞占優勢，癌細胞被壓制，就不會生癌癥。可是少數情況下，癌細胞會占上風，人就得了癌癥。此時如果施加了有效治療，就相當于“翻盤”，在底層將“真愛”鏈接起來，癌癥就被治愈了。企業也是一樣，正常情況下，良性的東西占上風，企業就順利發展；反之凡是企業不能正常發展時，一定是有惡性的東西起了作用。此時就看能否找到真正癥結所在，實現“翻盤”。如果能做到，企業的“癌癥”必然就解決了。戴維的這個說法實在是太令人震撼了！它使我們這些懂得一些管理的人眼前為之一亮，悟到了很多很多東西……
如果說這次小型工作坊主要是回饋老客戶，沒有更多的大型現場組織系統排列。我們不妨引用以往正式工作坊上的一些真實排列案例。
例一：
臺灣某小型船舶螺旋槳生產廠
規模：四百人家族企業
訴主：董事長
問題： 公司運作總出現資金問題
排列過程：
選出代表：約 10 人作，分別是：幾個部門經理、管理人員、錢、客戶……
代表自由移動
錢跟客戶站在一起，會計部經理卻遠離他們，當會計部經理靠近客戶時，錢表現出無力且退開，客戶也不愿意看銷售部，這呈現的現象是會計部經理與客戶之間存在問題，將各部門經理與會計部經理放在一起時，銷售部呈現無力。全部現象呈現：會計部出了問題。
訴主此時說，會計部是我女兒負責，但她不喜歡這份工作，她是學法律的。
會計部阻礙了資金的運作，與客戶的關系出現問題。在全部移動中看到需要處理的癥結，當人事部、客戶、錢擺在一起時，整個順序自然歸位。
例二：
國內濾水設備公司
規模：一百多人的家族企業
訴主：總裁
問題：公司為什么留不住人才
排列過程：
選出代表：客戶、員工、五個部門經理、公司總裁、董事長（總裁之妻）、董事長母親。
代表自由移動
客戶不看公司，無人照顧，沒得到任何服務，員工站立不穩不直；董事長發現公司一團糟，總裁萎靡、無力、看地面、沒有人看他，董事長一樣萎靡、無力。排列師撤下其余的人，只留下董事長和她的母親（她與總裁狀態相似）。繼而處理母女關系，在排列過程中，了解到董事長想自殺，因為家族中有人被排除在外…… 然后又將所有代表排入，感覺都變成正面和積極，員工對公司有了歸屬感，客戶愿意跟公司交易，各部門經理都愿意留下，前途光明。
例三：
工程公司
規模：非家族企業，三百人以上
訴主：總經理
問題：賬面盈利而實際虧損
排列過程
選出代表：兩姓氏代表、當事人、錢、父親
呈現問題：錢一直閉著眼睛、搖晃，當事人走向一個姓氏時錢變成睜開眼睛并朝向他，排入親生父親與當事人面對面，他們與姓氏靠近，錢也靠近他們并站直。原來，當事人的父親是養子，改養父性，認祖歸宗之后，穩定的能量流動、壯大起來，他們彼此擁抱大笑。
案例四：
服裝廠
規模：一百多人
訴主：總經理
問題：銷售部業績總是不能完成計劃
排列過程：
選出代表：各部經理等 ……
代表移動 原以為是表面銷售部的經理沖突（錯位），排列出結果原來是資深銷售部經理憤怒、不滿的離職，使銷售部與各部門運作受到影響，當關系處理之后，訴主驚訝的看到：銷售部的經理可以和顏悅色以對，所有部門都可以調整到位。
通過這些真實案例，我們可以更深切的體會到組織系統排列的神奇之處，也引發我們對它與管理咨詢之間關系的深入思考。我們以往做管理咨詢時，之所以經常覺得沒有很好解決客戶的問題，或者沒有給客戶體現太多的價值，倒不是咨詢方法有多大錯，而更多的是沒有找到客戶的癥結所在，另外我們在操作上也有一些誤區，比如咨詢顧問一般是按照自己的主觀判斷來看待企業的問題。筆者在另外一篇文章里講到咨詢有三個層次：第一層次是工具層，第二是方法層，第三是心智層。目前的管理咨詢大多數是在工具層面上做工作，基本上在套用西方的管理模式。這只能解決企業的一些很表層的東西；方法層開始試圖以系統的角度看待企業的問題，可能可以解決更多的問題，但是還不能徹底解決企業的問題。最多是緩解了癌癥的癥狀；最高層是心智層。這個層面試圖直面老板的內心，因為我們知道，企業的最大問題其實是老板或者核心層若干人的問題，他們的潛意識直接決定著企業將以什么模式和方向發展。如果對有問題的企業不在這個層面上做文章，企業不可能得到良性發展。而現實上恰恰99%的咨詢工作都是在前兩個層面做事。要么是根本沒找到企業的真正問題；要么是以自己的左腦去判斷問題。我們知道：左腦是主理性、邏輯思維的，右腦是主直覺，潛意識的。而企業的管理問題恰恰屬于復雜的社會學范疇，絕對不是像解一道數學題那樣簡單。我們咨詢常常就是在用左腦去分析、歸納、判斷、得出結論，這樣的解決思路怎么能真正解決企業的那些復雜問題呢？
組織系統排列正好在傳統咨詢的軟肋方面形成了鮮明的互補：診斷企業的問題恐怕不用那么復雜的調查與分析，直接請企業的核心層做個排列，也許癥結立刻顯現出來；診斷的過程也不是用左腦去操作，而是運用右腦的感覺和潛意識，這個得出的結果要比那些“方法”分析的結果可能準確得多。所以，未來的咨詢模式應該是組織系統排列與傳統咨詢方法的結合。先用組織系統排列來診斷企業的真正問題，可能在診斷同時，已經在很大程度上已經解決了問題，特別是對于那些悟性較高的老板們。剩下的問題再用傳統咨詢方法在系統層面固化下來，形成制度、流程層面的東西，最終實現“落地”。
我們希望未來以全新的視角向企業提供一種嶄新的方法，使它擺脫以往只針對“表層”問題加以解決的方式，真正深入企業核心人物，挖掘真正的問題，幫助企業抑制住他們的“癌細胞”，讓企業肌體健康的成長與發展。
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