探析集團(tuán)管控的職能定位

多年來，集團(tuán)管控一直是理論和實(shí)務(wù)界的一個(gè)熱門話題。從經(jīng)營管理的角度看，集團(tuán)總部直接把控下屬企業(yè)的經(jīng)營決策，有越位之嫌；從內(nèi)部控制看，不與具體業(yè)務(wù)經(jīng)營相結(jié)合的控制，有束縛下屬企業(yè)經(jīng)營活力之嫌。

多年來，集團(tuán)管控一直是理論和實(shí)務(wù)界的一個(gè)熱門話題。從經(jīng)營管理的角度看，集團(tuán)總部直接把控下屬企業(yè)的經(jīng)營決策，有越位之嫌；從內(nèi)部控制看，不與具體業(yè)務(wù)經(jīng)營相結(jié)合的控制，有束縛下屬企業(yè)經(jīng)營活力之嫌。集團(tuán)管控時(shí)常陷入集權(quán)、分權(quán)的漩渦之中，一管就死、一放就亂。那么集團(tuán)管控到底是什么呢？這大概要從集團(tuán)總部的核心價(jià)值與職能定位談起。

集團(tuán)總部的核心價(jià)值是替代市場以創(chuàng)造價(jià)值

1840年，美國開始在鐵路公司、電報(bào)公司、大量銷售商以及大量生產(chǎn)商中，建立管理層級(jí)制，以便管理幾個(gè)經(jīng)營單位并協(xié)調(diào)和監(jiān)督它們的活動(dòng)。總部作為大型企業(yè)的一個(gè)獨(dú)立層級(jí)在全球開始出現(xiàn)了。

在我國，隨著開革開放、經(jīng)濟(jì)體制變革 的深入，由政府的行業(yè)主管部門改制設(shè)立行業(yè)總公司開始，逐步演變出眾多的多層級(jí)、跨地域、跨行業(yè)的大型集團(tuán)企業(yè)。同時(shí)，伴隨市場經(jīng)濟(jì)體制的確立、發(fā)展，企業(yè)兼并重組推動(dòng)了集團(tuán)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。集團(tuán)總部作為大型企業(yè)的一個(gè)獨(dú)立層級(jí)在我國逐步成為一種普遍形式。以電力行業(yè)為例，從1998年廠網(wǎng)分開、競爭上網(wǎng)到2007年電力體制深化變革 逐步形成了以電監(jiān)會(huì)為行業(yè)主管、兩大電網(wǎng)公司、五大發(fā)電集團(tuán)、四大輔業(yè)公司為主體的市場格局，集團(tuán)型大公司占據(jù)了電力市場主導(dǎo)地位。

集團(tuán)（大型）企業(yè)的出現(xiàn)，不僅是規(guī)模的擴(kuò)大和技術(shù)的創(chuàng)新，更重要的是在公司制度上的變革，即總部作為一個(gè)獨(dú)立的層級(jí)出現(xiàn)了。然而，構(gòu)成集團(tuán)經(jīng)營實(shí)體的各下屬企業(yè)，從公司制度層面上看，基于產(chǎn)權(quán)或其它法定、約定的原因在重大經(jīng)營及財(cái)務(wù)決策上受制于集團(tuán)總部，與一般的公司制企業(yè)受制于大股東并無本質(zhì)區(qū)別。但從具體的經(jīng)營管理活動(dòng)看，集團(tuán)下屬企業(yè)是集團(tuán)控制下的、承擔(dān)集團(tuán)具體經(jīng)營職能的、相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體；與單體企業(yè)相比較，其資源配置、經(jīng)營活動(dòng)等并不完全受市場規(guī)律這只“看不見的手”支配，集團(tuán)總部基于產(chǎn)權(quán)或其它法定、約定的原因以“集團(tuán)管控”的形式部分替代了市場的職能。

那么，集團(tuán)總部為什么可以用“集團(tuán)管控”替代市場那只“看不見的手”、應(yīng)該在多大的范圍替代市場那只“看不見的手”呢？國內(nèi)外企業(yè)發(fā)展實(shí)踐及理論研究都已證實(shí)，市場其實(shí)并不是在所有方面總是有效的、高效的。集團(tuán)管控的本質(zhì)是相對(duì)單體企業(yè)而言，在更大的范圍、更大的規(guī)模上，以更高的效率、更低的交易費(fèi)用，替代了市場。也就是說，“集團(tuán)管控”只要能產(chǎn)生比市場更高的效率或者更低的交易費(fèi)用就是在創(chuàng)造價(jià)值、就是合適的，反之則應(yīng)放權(quán)給下屬企業(yè)，由其依市場規(guī)律運(yùn)行。

集團(tuán)管控的職能定位是整合資源以創(chuàng)造高于市場的價(jià)值

集團(tuán)管控在哪些方面可以產(chǎn)生比市場更高的效率或更低的交易費(fèi)用呢？

1、集團(tuán)戰(zhàn)略的整合。集團(tuán)戰(zhàn)略樹立了集團(tuán)的目標(biāo)、愿景、使命，確立了集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)營的發(fā)展方向，為集團(tuán)管控指明了目標(biāo)。一致的目標(biāo)往往是規(guī)模效益產(chǎn)生的前提、業(yè)務(wù)協(xié)同的基礎(chǔ)。

2、集團(tuán)組織架構(gòu)的整合。組織結(jié)構(gòu)是集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行的靜態(tài)結(jié)構(gòu)，合理的組織結(jié)構(gòu)是集團(tuán)高效運(yùn)營的組織保障。

3、集團(tuán)資源的配置。以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，在集團(tuán)總部及下屬各經(jīng)營實(shí)體之間合理的整合、配置資源是保障集團(tuán)資源得以有效利用、產(chǎn)生更高效益的重要途徑。

4、集團(tuán)核心價(jià)值鏈的整合。以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，在核心技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、管理制度等方面對(duì)集團(tuán)核心價(jià)值鏈進(jìn)行合理、有效整合，才能使得集團(tuán)總部、各經(jīng)營環(huán)節(jié)、各經(jīng)營實(shí)體有效協(xié)同、步調(diào)一致、高效運(yùn)行。

5、集團(tuán)共享服務(wù)的提供。各經(jīng)營實(shí)體共有技術(shù)研究、共享會(huì)計(jì)服務(wù)等一些非核心的共享業(yè)務(wù)服務(wù)由集團(tuán)總部統(tǒng)一提供，以整合資源、節(jié)約費(fèi)用。

6、集團(tuán)績效考評(píng)體系的統(tǒng)一。形成集團(tuán)公平、公正的績效考評(píng)體系，引導(dǎo)、激勵(lì)各下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營積級(jí)性、激發(fā)下屬企業(yè)的經(jīng)營活力。

7、集團(tuán)品牌文化的建立。以品牌拓展市場、以文化凝聚人心，形成統(tǒng)一的品牌形象，創(chuàng)造商譽(yù)等無形資產(chǎn)。

概括起來說，集團(tuán)管控的核心職能就是要以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以價(jià)值創(chuàng)造為核心，以資源管理為主要內(nèi)容形成完整、統(tǒng)一的管理體系。

電力行業(yè)的集團(tuán)管控

以電力行業(yè)為例，隨著輸電技術(shù)發(fā)展，遠(yuǎn)距離輸電讓跨地域、大跨度輸電變得技術(shù)上可行且經(jīng)濟(jì)上成本合理，還可以平抑地區(qū)間發(fā)電資源不平衡導(dǎo)致的供需矛盾、電價(jià)差異。伴隨新能源、新技術(shù)的創(chuàng)新及傳統(tǒng)火電技術(shù)的發(fā)展、跨地域大電網(wǎng)的建設(shè)，大規(guī)模發(fā)電變得可能而且更加經(jīng)濟(jì)。這種大生產(chǎn)、大運(yùn)行模式，客觀上要求企業(yè)朝“統(tǒng)一戰(zhàn)略、資源統(tǒng)一配置、業(yè)務(wù)協(xié)同運(yùn)作”的現(xiàn)代集團(tuán)（大型）企業(yè)方向發(fā)展，要求電力集團(tuán)總部以“集團(tuán)管控”形式替代市場調(diào)控，統(tǒng)一企業(yè)戰(zhàn)略、整合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、集中配置企業(yè)資源、整合協(xié)同核心價(jià)值鏈，形成比市場調(diào)控更高的運(yùn)行效率；提供共有技術(shù)研究、共享會(huì)計(jì)服務(wù)等非核心業(yè)務(wù)的共享服務(wù)，產(chǎn)生比市場交易更低的內(nèi)部交易成本；建立統(tǒng)一的績效考評(píng)體系，形成比市場激勵(lì)更公平、更有效的內(nèi)部運(yùn)行激勵(lì)機(jī)制；建立集團(tuán)統(tǒng)一的品牌文化，創(chuàng)造品牌、商譽(yù)等無形資產(chǎn)，形成與社會(huì)環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展的企業(yè)形象。

因此，對(duì)于電力集團(tuán)（大型）企業(yè)而言，集團(tuán)管控就是要圍繞集團(tuán)核心業(yè)務(wù)，探尋電力集團(tuán)的發(fā)展規(guī)律，以集中統(tǒng)籌資源、分業(yè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、信息高效集合、績效考核評(píng)價(jià)為集團(tuán)縱向管控的四條主線，以財(cái)務(wù)集約化為基點(diǎn)，推動(dòng)資產(chǎn)集約化、供應(yīng)鏈集約化建設(shè)，形成集團(tuán)化運(yùn)作、一體化管理、以價(jià)值創(chuàng)造為核心的集團(tuán)資源管理體系。這正是遠(yuǎn)光GRIS集團(tuán)資源管理平臺(tái)的核心設(shè)計(jì)思路。

而這一設(shè)計(jì)思想源于遠(yuǎn)光十余年電力市場信息化服務(wù)實(shí)踐，從占電力行業(yè)市場絕對(duì)多數(shù)的電力企業(yè)信息化服務(wù)實(shí)踐中積累、沉淀、探索、創(chuàng)新中來。基于這一思想設(shè)計(jì)的遠(yuǎn)光GRIS集團(tuán)資源管控平臺(tái)成功運(yùn)用于國家電網(wǎng)等眾多電力企業(yè)的信息化實(shí)踐又證明了這一設(shè)計(jì)思想的生命力。同時(shí)，基于這一設(shè)計(jì)思想的遠(yuǎn)光GRIS集團(tuán)資源管控平臺(tái)也必將隨著遠(yuǎn)光服務(wù)電力集團(tuán)企業(yè)信息化實(shí)踐、從電力集團(tuán)企業(yè)的管理實(shí)踐中吸取營養(yǎng)而逐步發(fā)展壯大。