管理：該軟還是該硬？

　　當時，我發現酒店員工的年齡層普遍偏低且多數為剛出社會的新鮮人，他們較容易產生從眾心態并崇拜英雄主義，進而會爭相模仿崇拜者。于是 24歲的我（時任前廳部副經理），經常組織工作外活動以拉近員工彼此之間的距離，并與他們打成一片，尤其是與下面的幾位大堂經理和領班們。我憑借著在海外留學的經歷以及些許個人魅力，成功地激勵了這些干部們。他們也正是日后被挑選和塑造出來的崇拜者，肩負著培養新進員工的重要使命。

　　記得有一次正值酒店試營業期間，上海外經貿委也是酒店業主毅然決然地接下了“Virgin Atlantic”維珍航空自倫敦至上海首航的航班典禮，我當時的上司只身飛往倫敦接待搭乘此航班的VIP賓客們，并史無前例地在回程的航程中為所有貴賓們完成了入住手續的辦理和鑰匙發放。而我們所有的團隊成員，則不眠不休連續工作20個小時，就為了趕在我上司登機前與她確認所有貴賓資料和房間狀態。此次項目也奠定了爾后成功接待“Fortune 500”世界五百強企業論壇的基礎。

　　現在回想起來，如果不是憑借著當時團隊的一股熱忱和良好的工作氛圍，這個項目或許無法完成得如此順利。也正因為當時團隊普遍工齡偏低，有90%以上的員工剛畢業無工作經驗并對未來充滿憧憬，這種動之以情的管理模式產生了極大的效應，但這對被充分授權的管理者自身素質和修養的要求較高。我個人認為，此種模式更多地是相近于麥克里蘭“追求成就理論”的管理模式。

　　2001年，我加入了現在的公司，它也是一家美國500強的上市物流企業。接受三個月入職學習 后，我被授任上海“區域銷售經理”。 對員工激勵方面，我還是沿用之前所提到的軟性管理模式并動之以情，因為大部分員工的年齡和工齡也不高。此模式在初期發揮的作用還是令人滿意的，業績屢創佳績，但到后期，我明顯感到力不從心。

　　主要原因，我認為是因為工作性質改變，決策經常性地與工資或傭金掛鉤。加上我極力打造和下屬“零距離”的形象，沒有領導架子，非常平易近人，導致多次開會都無疾而終，執行效率低下，最終無法滿足所有人提的意見，造成士氣低落，進而出現業績增速放緩的情形。

　　在2006年臨危受命獲派大連分公司任東北區域總經理時，我一改以往的作風，采用了完全不同的管理激勵模式。個人認為，那是較類似于“亞當斯的公平理論”以及“洛克的目標管理理論”相結合的一種硬式管理方式。