管理碎片時間 在等待中創造金錢

文/加布里埃爾•比特蘭，麻省理工學院教授

為了買一盒牛奶而在嘈雜擁擠的超市等上半小時，這確實煩人，這給管理者提出了難題。他們挖空心思要縮短顧客的等待時間，進一步管理這些碎片時間，以減少負面效果——增加通道、擴展道寬、播放動聽的音樂等措施隨之而來。然而，這一切都基于一個假設：讓顧客等待會削減企業收益。

然而，讓客戶等待并不一定都是負面的。它也許是中性的，在迪斯尼樂園這種地方，等待甚至是有益的。有時候，讓時間放慢不僅不會增加成本，反而能讓顧客感覺更美妙。要想管理好“等待”，進一步提煉碎片時間的價值，關鍵是要知道它將如何影響收益。當然，管理者首先需要了解本行業的狀況以及客戶情況。此外，還需要了解讓顧客的等待將如何影響他上次消費之后的行為。時間不等于金錢，然而愉快的等待經歷卻可能創造金錢。這就是如何管理等待時間的藝術，有時候碎片時間的集合更有不可估量的作用。

讓等待成為樂事

把“等待”看作運營方面的問題——減少等待時間以增加收益，這是自工業革命以來的導向。當我們進入一種以服務為主導的邏輯體系時，老規矩就不適用了。“企業生產而顧客消費”的觀念已經過時，取而代之的是企業和顧客共同創造價值。服務再也不是產品之外的補充，也絕非“無法觸摸”的特殊產品。相反，那些看得見摸得著的產品則變成企業和顧客可以共同用來發揮智力和專長的工具。在很多場合，應該想想除了縮短時間，是否有其他更好、更有創意、更能增加盈利的方法，使顧客的消費經歷更加愉快。管理者應該停止使用“等待”這個充滿負面意義的詞，而多問自己：“我們怎樣才能管理好顧客與我們共處的時間？怎樣才能給雙方創造更多的價值？”

迪斯尼之所以成功，是因為管理者明白“等待”必須是件樂事。游客花在等待上的時間比親身體驗游樂項目的時間多得多，但離開時卻往往滿面笑容。為什么？因為迪斯尼人巧妙地計劃 了游客在樂園里的時間。米老鼠、唐老鴨等“明星”會擺好姿勢跟小朋友合影；人們排隊時可以玩互動電子游戲、可以編笑話，這些笑話還會被放到他們即將看到的節目中。同時，游客隨時都能知道還要等多久，以決定要不要繼續等下去；而游客被告知的時間總是要長于真正等待的時間，所以輪到他們時，會有種意外驚喜。此外，園內還設置了快速通道，只要提前預約就無須排隊，大大降低了等待的不確定性。

同樣，機場安裝了電視，酒店在電梯前安裝了鏡子，電話亭給等候的人們準備了美妙的音樂和打折信息——所有這些都是為了給顧客提供一個愉快的小插曲，讓他們暫時忘記正等著要做的事。

確定等待與不等待

在工業生產中，將等待時間最小化是對的。可一旦牽涉到“人”的因素，這個規矩就不一定適用了。首先要明白：時間本身不是敵人。在某些情境中，時間太少反而會讓顧客反感。所以在安裝“省時裝置”前，必須先確認這是顧客真正想要的。例如，酒店的“自動入住登記機”的確可以提高效率，然而在長途飛行之后，提著大包小包的客人更愿意看到人的面孔，聽到一聲友好的問候，而不愿看到冷冰冰的機器。對那些喜歡逛街甚于買東西的人來說，多逛會兒也是好的。

顯然，特定文化、年齡層或性別的人喜歡的東西，其他人也許會嗤之以鼻。所以，在制定處理“等待”的對策時，首先要弄清楚顧客的興趣點到底是結果還是過程，然后最大限度地增加他們整個消費體驗的愉快程度。用行為主義準則來管理時間被運用在一個實驗中，兩個被試者同時將手浸入兩個初始溫度相同的冷水桶中1分鐘。保持第一個桶里的水溫不變；在30秒時使第二個桶中的水稍稍變熱。結果，此后無論第二個桶如何變化，被試者仍更愿意把手放進去。由此研究者得出“結果效應”理論：在評價某種經歷時，“結果”比開始更重要，甚至會導致人們忽略過程。另一組研究者則在實驗中發現了“格式塔特征”，即一次經歷中使人記住的部分，這些特征決定了消費者對該經歷的最終印象。

在一次消費過程中，時間長短并非唯一的決定因素，關鍵是這段時間里發生了什么、怎么發生的以及什么時候發生的。讓消費者一直保持愉快的心情，甚至消費結束時更快樂，將提升商家的競爭力。要做到這一點，有六種方法。

1.淡化等待，化解不定因素

前面說過，顧客們記住的只是消費經歷中的明顯特征。只有將“等待”本身淡化，才能讓人們忘掉它。在等待時，如果能看電視、聽音樂，也許就不會感覺難受，甚至會感覺很好。假如一個人邊排隊邊聽廣播中的球賽，到了最后幾分鐘時輪到他了，他也許會說：“讓后面的人先來吧，馬上要進球啦！”所以，如果顧客更看重結果，就讓他們轉移對時間的注意；如果他們更看重整個消費過程，就讓他們享受其中的每分每秒。

淡化等待可以說是我們最常見到的一種方法，這種方法使用起來最方便。例如機場、酒店、金融服務場所、零售店，顧客們記住的其實不是每次經歷的細節，而是那些最明顯的特征，這決定著他們是否會再來消費，以及這個商戶的口碑如何。通過淡化等待，可以讓消費者在購物之余，淡化一系列的不安因素，使其在購物所產生的比重在這次行為中只占很小一部分，或許這些地方銷售的東西并不好，并不突出，但對于消費者將要感知到的發生行為，商家能準確及時的告之用戶，淡化等待的同時，淡化了一切不定的因素。

這也是在一系列的碎片時間中，如何做好整合與二次加工的工作，當你把那些零散的時間串連起來，并通過一定方法使其更有意義，那么用戶本來浪費的碎片時間卻得到再利用，不確定的因素會顯得越來越少。

2.管理顧客而非“等待時間”

時間是中性的，顧客感覺到的時間有可能長于或者短于實際等候時間。如果需要等待，商家最好對此做出解釋。最糟的情形莫過于等待中的人們變得越來越不耐煩。這時，需要改變的就遠非等待的時間長短，而要直接采取措施控制好顧客的情緒，使他們放松，不再焦躁。有個典型的案例：一家醫藥公司出售并維修驗血機，按照合同規定，公司技術人員都是在30分鐘之內給用戶回電，解決報修的問題。問題都解決了，可用戶總抱怨服務太差，覺得等待時間過長，這其實是顧客的心理作祟。

那這是為什么？因為驗血機對于手術來說太重要了，用戶也許只等了半小時，可總覺得時間很長。因為他們不是邊等邊漫不經心地翻看雜志，恰恰相反，他們正焦急地在機器前踱步，也許同事還不停地抱怨驗血的結果怎么還沒出來。這樣的等待，就成了名副其實的“等待”。

單從運營的角度講，該公司可謂“非常完美”——30分鐘以內解決問題。但可悲的是，從營銷的角度講，它卻沒能使顧客滿意。顧客對時間的感覺被扭曲了。要解決這點，把回電時間從30分鐘減到20分鐘是無濟于事的，因為顧客希望的是立即解決問題。由于不知道還要等多久，他們總是很焦慮，現在，關鍵是要想辦法減輕這種焦慮。這時公司應向客戶傳達一種精神：我們也急切地想解決問題。不時告知他們還需要等候多久，原本零碎的時間被整理后顯得井井有條，這樣有助于消除他們怕被忘掉的擔憂，緊張的形勢會奇跡般地得到緩解。這樣，用戶們會覺得公司積極主動，雙方關系也會更融洽。

3.使不確定性最小化

如實告知顧客需要等候的時間，特別是在電話服務或者網絡服務時，這樣會使顧客覺得更舒服，也能更好地控制時間。在公共場所，可以放一面鐘或自動提示機，或像餐館里那樣叫號，會使顧客們心里更有底，給整個消費過程留下更好的印象。同樣，供應商也要隨時告知客戶產品運送的進度，否則客戶老是會打電話問“沒出什么事吧”或者“貨發出來沒有”。UPS和FedEx就做得很好，客戶無需制定替代方案，可以放松地信任它們。

某幢大樓里裝了各種品牌的寬帶用戶，當出現網絡停機的情況，消費者首先做的就是打電話詢問解決方法和解決時間。這時，不同的碎片時間將產生不同的用戶反饋。A用戶得到消息需要在48小時內才能解決，工作人員也會在第二天上門維修，這給了A用戶更合理的計劃 時間，是否出門，是否能立馬解決，我是否可以去做其他的事等。B用戶得到的消息或許能盡快解決網絡停機的問題，但客服人員給的答復是：我們正在維修，請稍等。然而一小時、兩小時、五小時過去了，問題依然沒解決，那我現在該做什么？是不是再過一小時就會好了？會不會有人來敲我的門？我需不需要再等等？

在將不確定性最小化的同時，實際上是增加了可預測性。假如你所遇到的碎片時間很長，長到消費者可能因此而大發雷霆，這時你需要做的就是直接將等待時間告訴消費者，而不是一味搪塞用戶說“快了，快了”，這種方法只會在一次又一次的謊言欺騙后變得更為緊張，而這種緊張更是雙方都有的。

其實，對等待的管理給我們提供了無數的商機，已經成為一個迅猛發展的新興產業。Envoy World Wide公司就是一個例子。如有航班延誤，它就幫助航空公司提前通知VIP名單上的人，這樣乘客就可以在家或辦公室安心等待；同樣，它還會幫助銀行告知客戶最近收到的清單有誤，這樣客戶就不會接二連三地打電話到銀行詢問，而航空公司、銀行也稱將這些業務交給他們。

4.巧妙地改善環境

我們經常說的“感官管理”，就是使周圍的環境更加舒適，包括燈光、溫度、聲音、色彩，指示牌、符號和手工業品，排隊等候的指示及時間顯示裝置，空間布局及其功能等，這些都能增加顧客的滿意度。

通過調節周圍環境，你既可以讓顧客在等待時像坐在長毛絨墊子上那樣舒服，又可以讓他們覺得不太舒服。快餐店的塑料椅子坐著就不是很舒服，麥當勞和漢堡王希望人們快進快出，不要坐在里面慢慢地品嘗。日本連鎖餐館“東京紅花”，在上世紀六七十年代提供的唯一甜點就是冰淇淋，你得很快把它吃完，否則就融化了。設計這個甜點的好處在于，顧客從未意識到餐館希望他們盡快離開。

這一點相信很多人深有感觸，在快餐店用餐，燈光永遠是明亮的，在咖啡店喝一杯，進去時總要先適應一下環境，因為太黑了。留住與不留住消費者，取決于你所設計的環境，需要消費者呆多久，你的座位、燈光、音樂、桌子，甚至是地板，都能起到決定性的作用。而兩種情況所產生的碎片時間也不一樣，快餐店或許更樂意聽到一些優惠促銷的信息，有利于消費者進行下一次的消費。在咖啡店，你則不可能聽到這些，你的碎片時間，則是包裹在環境給你造就的空間中，碎片也變得不再碎片了。

5.灌輸正面效果

如果在交易結束時顧客不開心，按照“結果效應”，他們會放大等待時間和等待過程中遇到的一切困難。相反，如果他們很滿意，則往往會把等待時間和其他問題最小化。對于愉快的等候經歷，他們會做出正面評價。因而，管理者總是要把壞消息先告訴顧客，然后再說好消息。

“結果效應”不僅適用于以過程為導向的場合（即顧客感興趣的是交易本身），在以目標為導向的場合（即客戶感興趣的是最后的交易結果）也同樣適用。兩者的不同點在于，如果客戶更看重結果，那么“結果效應”的決定因素更多來自“結果”本身，即是否達成了交易目標。

6.提倡公平行事

雖然沒有嚴格意義上的公平，但是在很多人心里，都會將沒看到沒發現的東西定義為一定程度上的理解與公平，誰也不想立馬被分出三六九等。而且誰也不愿意覺得自己作為消費者，感受到了不公平的待遇，那時抱怨將會全面襲來，受到影響的結果將會持續很長時間。
 

提到空間管理，必須注意“先來后到”的問題。在避免擁擠的同時，還得把特殊通道計劃 到普通顧客的視線之外。如果經濟艙乘客意識到頭等艙票更貴，所以可以先登機，會覺得受了冷落而心生怨氣。智利國家航空公司會讓頭等艙乘客在機場另一邊簽到，這樣經濟艙乘客就眼不見心不煩了。乘客心中對航空公司是否“公平”的認識，要比真正的等候登機時間重要得多。

化解了用戶等候的不安與對公平的抱怨，其碎片時間則不會被放大到不可思議的地步。在權衡公平時，減少用戶的抱怨能直接化解碎片時間帶來的影響，公平行事在此顯得十分重要。