康比特變身記：從小眾到大眾

　　2010年以來，白厚增發(fā)現自己時常被周圍的人這樣問，他所在的北京康比特體育科技股份有限公司(下稱康比特)研發(fā)、生產和銷售的是運動營養(yǎng)食品。

　　作為董事長兼CEO，如果是在幾年前，白厚增或許會對此感到突兀，因為康比特最初只提供適用于專業(yè)運動員的“小眾產品”。如今，被普通消費者“索要”產品，卻讓他倍感欣慰。

　　按照康比特的劃分標準，整個運動人口組成一個金字塔，處于塔尖位置的是競技運動員，塔中是健身、健美人群和青少年學生，塔底則是一周鍛煉2-3次、運動強度中等，達到運動人口標準的廣大健身人群。

　　早在2008年IDG入股時，康比特就已經形成一個基本思路：從塔尖做到塔底，即從專業(yè)領域向大眾市場轉化。

　　目前，其營業(yè)額中，“非運動員的部分約貢獻了七成”。

　　今年初，康比特舉行了盛大的發(fā)布會，發(fā)布了大眾健康營養(yǎng)戰(zhàn)略和新產品，同時啟用了新的公司Logo，其中的“CPT”字樣來源于其英文名字Competitor，同時又是Create Perfect Tomorrow (創(chuàng)造完美明天)的縮寫，寓意“公司開創(chuàng)大眾健康美好明天的愿景和決心”。據說“CPT”字樣是熊曉鴿親自改的，“特別認真”。

　　“我們今年最大的調整，就是把整個公司的策略，從原來一個特別專業(yè)的細分市場進一步拓展到大眾健康營養(yǎng)市場”，白厚增說。

　　“觸網”的驚喜

　　2010年10月，康比特的“左旋360”等產品在當當網銷售業(yè)績出眾，獲得當當評選的“供應商高速成長獎”。

　　事實上，這一年，不只是在當當網，在京東商城、淘寶、紅孩子等網絡平臺上，康比特都風生水起。

　　2010年，康比特營業(yè)額預計要達到1.5億元，其中，來自互聯網的業(yè)績就達10％—20％，“以前這一塊都沒有單獨統計過，也就是個零頭”;而包括互聯網、家庭電視購物、呼叫中心等在內的新渠道，貢獻了今年業(yè)績增量的30％—40％，用IDG負責康比特項目的投資經理牛奎光的話說，康比特在新渠道的擴展上迎來“開門紅”。

　　此前，康比特主要依靠傳統的實體店渠道。截至目前，其線下實體店達200多家，直營店約占10％。

　　“今年我們的受益最特別的就是這些新渠道”，白厚增說，之前，他們對互聯網卻“并不重視”。

　　事實上，在康比特今年進軍電子商務之前，已經有經銷商在試水“淘寶店”。比如，東華大學的幾個研究生，還沒畢業(yè)就開始經營康比特產品，在淘寶上生意做得風風火火;甚至有些經銷商在網上開的店，“乍一看，都讓人覺得是康比特的官方網店”。

　　不過，對于那些“淘寶店”，康比特早前“基本上不鼓勵不支持”。

　　這也有來自其他經銷商的壓力。

　　比如，實體店按照正常的零售價格銷售，但網店可能8折出售，消費者在實體店看了產品以后，很可能在網上以折扣價買走;另外，網絡沒有邊界，山東的經銷商在網上開店，產品很可能賣到河北，在河北開實體店的經銷商利益就得不到保障。

　　所以，白厚增每次到各地拜訪經銷商，總聽到他們不斷地抱怨，諸如“網上串貨、亂價”等問題。

　　對于這些問題，白厚增“很頭疼，一直沒有好的解決辦法”，所以，每當網上渠道與實體店渠道發(fā)生沖突的時候，他總是“對網上渠道進行限制”。

　　但2010年，事情發(fā)生了變化。這一年，在戰(zhàn)略上，康比特要進一步拓展大眾市場，并設立了大眾市場部，主打傳統渠道和互聯網渠道。

　　至于為何要嘗試互聯網，白厚增的理由是，第一，隨著大眾消費者網購的潮起，他們判斷，這將成為一個主流趨勢;第二，也有事實為證。

　　2010年3月，康比特通過某個欄目推廣一款產品，讓白厚增大吃一驚的是，節(jié)目播出的當晚，11點多，前述東華大學的研究生就下單了，“幾乎把庫里的貨訂光了”。

　　“從這一點上就能看出，他們能快速響應客戶的需求，這是新興渠道的特點”，白厚增分析。

　　在家庭購物渠道的經歷同樣讓他對新渠道“刮目相看”。2010年，康比特曾在湖南快樂購做過一次40分鐘的欄目推廣產品，一下子賣掉2000套產品，“相當于一個小經銷商賣一年的”。

　　今年4月，康比特專門成立了一個部門，做互聯網購物的推廣，他們已經在淘寶開了旗艦店，同時也為京東、當當、紅孩子等平臺直供產品。9月份，康比特的新版官方網站上線，同時還推出了“康比特網上商城”。

　　問題是，如何說服開線下店的經銷商?

　　“我會跟他們做比較”，白厚增說，比如，實體店每年增長20％-30％應該是不錯的，但網店可能是100％-200％的增長，他經常以此來鼓勵經銷商接受并開設網店。

　　目前，經銷商對于康比特以及其他經銷商開網店“已經接受了”，也有更多經銷商在“觸網”，白厚增坦承，的確“有一段時間很痛苦的”，但他認為，既然互聯網給康比特帶來很大的增長，經銷商的網店也在增長，“讓我們把網店都關掉，這不可能”。

　　但經銷商的“認可”也并不意味著網店“串貨、亂價”等問題會自動消失。

　　目前，康比特主要采取“價格”和“資質”兩大措施規(guī)范網上銷售行為。按照其規(guī)定，經銷商的實體店必須嚴格執(zhí)行康比特制定的“全國統一價”銷售產品，網上價格不得低于統一零售價的8折;另外，經銷商在任何一個平臺上開設網店時，必須經過康比特總部與網絡平臺的確認，必須有康比特原件的授權書才能開設。

　　但無邊界的網絡也可能產生這樣一種情況：上海的消費者，從北京的某經銷商網店里下了單，只是，這樣一方面會增加北京經銷商的物流費用，另一方面，串貨也會影響上海經銷商的權益。

　　白厚增似乎并不擔心，他認為，目前只是第一步，接下來，他們在網上的生意模式無外乎物流、信息流、資金流這幾樣東西。“如果是上海的網店，賣產品給北京的客戶，直接由康比特北京總部發(fā)貨就可以了”，白厚增稱，將來康比特會在全國各地設幾處倉庫，最大限度地減少物流運輸的費用和時間，而經銷商最后拼的是如何用服務黏住用戶。

　　既然網絡無邊界，康比特自己的官方網店開設之后，隨著其營銷的跟進，經銷商的網店是否還有存在的必要?白厚增也曾這樣問自己，他還曾擔心，網店、電視購物或呼叫中心賣的好，會不會與實體店沖突?還有沒有必要繼續(xù)擴展實體店?

　　后來，他發(fā)現，渠道應該多元化，因為消費者的購買習慣是多元的，比如，“有人喜歡逛實體店，有人喜歡看淘寶，有人是當當的常客，有人則喜歡在京東買東西”;而實際上，康比特自己也不可能有那么大的服務能力，只有發(fā)揮更多人的力量，“比如原來賣化妝品的人，本來就有一些忠實客戶，這樣的渠道還是有價值的”。
 

　　嘗試互聯網等新渠道，在白厚增看來，不過是解決了前端的銷售，其大眾化的戰(zhàn)略，還要依靠更多信息化手段。

　　11月18日下午，記者在北京康比特總部見到白厚增時，他剛剛結束一場ERP系統的招標會。

　　“借助信息化的系統，我們的采購、生產、銷售管理、財務等，從供應鏈到價格鏈，整個就形成一個自動生成的東西，提高效率”，白厚增認為，這將是一個企業(yè)應對市場變化的核心，因此，在讀MBA的他，“今年的論文寫的就是信息渠道的開發(fā)，很受啟發(fā)”。

　　但在白厚增的計劃里，這還只是第一步。

　　從一開始，白厚增就堅持認為，消費者買的不只是康比特的產品，“而是能不能解決什么問題”，而這恰恰也是他們的優(yōu)勢所在，即提供產品的同時，提供解決方案。

　　早在只服務“金字塔尖”的人群時，康比特就為每一個購買產品的運動隊配備跟隊的技術人員，負責給出產品使用指導，并提供檢測、檢驗服務。

　　彼時，之所以這么做，在白厚增看來，是因為“中國的運動員訓練，還缺乏一套有針對性的科學營養(yǎng)方案”。

　　康比特專門設計了符合專業(yè)運動員訓練所需營養(yǎng)產品，定時測試運動員的生化指標，每個運動員根據自己的數據，就知道還能不能再練下去。

　　后來，解決方案的思路又推廣到健身房。這些方案，“不是簡單的疾病檢查，而是在消費者沒得病之前，通過身體機能的測試，給出運動賽事營養(yǎng)和健康營養(yǎng)方案”。

　　但那種解決方案，尤其是競技體育的方案，需要專家，需要派專人過去，做尿液化驗等，是一種深化方案，“太復雜”。

　　康比特面臨的問題是，隨著服務人群的擴大，服務能力如何跟上?

　　事實上，他們“前期挺苦惱的”，嘗試過講座、學習 或軟文等各種形式，“都到了1年講上千場課的程度”，“但更多的時候，產品使用的技術并沒有收到錢”。

　　“這種軟性服務，不太容易被人接受，你過去講講課，給人出個主意，然后就收錢，不太現實”，白厚增分析，但在他看來，“這是未來的一個趨勢”。 在經濟發(fā)達國家，這個產業(yè)已經相當成熟。

　　白厚增現在已經感覺到，消費者對“科學指導”的需求。比如，有好多消費者用了產品以后，感覺效果不如預期好，后來打電話過來經咨詢才知道，使用的產品或方法不對。

　　但針對個人給出量化的、具體實施層面的方案，特別是跟一些產品配套在一起的方案，尤其是在擁有13億人口的中國，在白厚增看來，“只有用信息化手段”。

　　他設想了這么幾種方式：其一，從多個維度，羅列出有關產品使用的多個問題，鑲嵌到平臺的軟件系統里，只要消費者打電話或留言，就能自動獲得一些方案;其二，設計一些簡單易用的小軟件，消費者輸入個人參數后，系統就能自動為其定制一些方案;其三，社區(qū)化，提供一個平臺，一些專家、發(fā)燒友和普通消費者，可以把自己的想法和經驗拿出來分享;其四，對于消費者更深層次的診斷或方案，配備專家團隊來提供服務。

　　白厚增希望，將來能在一套信息化系統平臺上實現“產品制造和產品使用的完美結合”，盡管“這個過程會很難”。

　　至少，他認為，康比特前期已經“積累了一部分解決方案的基礎”，也儲備了大量權威的運動營養(yǎng)方面的專家。

　　“半路殺出”的新股東

　　2008年奧運前夕，IDG注資康比特，將其視為“與消費升級相關大主題下的一個投資案例”。IDG集團創(chuàng)始人及董事長麥戈文也曾親自到康比特的工廠參觀，“他一直對健康類的產業(yè)很感興趣”。

　　在后奧運時代，看好中國健康消費的還有更多人。

　　2008年8月，北京奧運會還在如火如荼的時候，達晨創(chuàng)投就以6000萬元入股深圳市好家庭實業(yè)有限公司，這也是達晨在健康產業(yè)的第一單。

　　而早前，達晨創(chuàng)投北京公司總經理晏小平就與白厚增相熟，并有意投資康比特。

　　2010年初，康比特原有股東無錫國聯因故要退出，并在江蘇省產權交易所公開征集股權意向受讓方。

　　達晨在第一時間得知了此消息，并迅速展開對康比特的盡職調查。

　　此次公開征集受讓方的活動被計劃 在了2010年春節(jié)期間(掛牌起止日期為2月5日—3月9日)，并通過一家并不知名的紙媒將消息發(fā)布出去。

　　就在公告期即將結束時，優(yōu)勢資本出人意料地“殺了進來”。

　　根據規(guī)定，“若征集到兩個或兩個以上意向受讓方時，采取電子競價方式決定最終受讓人”。

　　“達晨已經報出了比預計高出20％的價格，還是沒高過優(yōu)勢資本”。據說優(yōu)勢資本的主管合伙人兼董事長陳榮親自帶著現金去競價，“當即拍板”，這讓達晨措手不及。

　　目前，優(yōu)勢資本成為康比特第三大股東，IDG位居第二。

　　優(yōu)勢資本認為，中國正處在消費升級的背景下，消費及相關行業(yè)正向渠道經濟和品牌經濟發(fā)展，“機會巨大”。在其消費類的項目名單上，也不乏諸如匹克、安踏、麥考林等公司。

　　不過，陳榮目前還不愿意就投資康比特一事接受采訪。

　　人才缺口

　　2008年，IDG加盟后，熊曉鴿就曾公開表示，希望康比特能“早日上市”。

　　牛奎光認為，面對大眾市場，在產品過硬的同時，康比特還需要市場投入和品牌拉動，“早日上市”不僅可以取得更多的資金進行研發(fā)，還可以更好地樹立和推廣康比特品牌。

　　相比資金，白厚增覺得，康比特“更缺的是人才”。牛奎光也有同感，“中國的健康營養(yǎng)產業(yè)還處于市場的成長期，需要吸引各方面的優(yōu)秀人才來共同發(fā)展這個市場”。

　　康比特目前的團隊接近400人，其中銷售人員占比50％以上，研發(fā)、財務、行政等共有100多人，“整個團隊平均年齡不到30歲”。

　　對于要做大眾消費品的康比特而言，挑戰(zhàn)之一在于渠道的建設和品牌的推廣。

　　隨著業(yè)務的推進，兼任董事長和總經理的白厚增，越來越感覺到，公司在人才方面的缺口。

　　2010年，他重點充實了康比特市場部門的隊伍，并細化了這一部門在品牌(包括PR)、市場策略、數字營銷等方面的功能，而原來這個部門“只有幾個人”。 白厚增還把培養(yǎng)儲備人才作為一個硬性的任務，分派給現任的高管團隊。

　　康比特的上市工作也在籌備中。目前，白厚增已經將核心團隊，包括一些專家，納入到股權激勵范圍。

　　“之所以推動上市，我的一個初衷要是把企業(yè)做成一個開放的平臺，讓更多的人發(fā)揮力量，分享成果”，白厚增稱。