知名企業(yè)為何掉進了保守性陷阱中

以往，我們看到的更多是由于冒進給企業(yè)帶來的慘痛教訓(xùn)，而容易忽略另外一個十分危險并能致企業(yè)于死亡的陷阱—— 保守型陷阱。事實上，國內(nèi)國際的許多企業(yè)都由于這一陷阱而導(dǎo)致衰亡。在眾多的國內(nèi)外知名企業(yè)，我們都能看到保守型陷阱的影子。

那么，我們身邊的企業(yè)中，誰掉進了保守型陷阱？

保守型陷阱一：保守封閉型

典型癥狀：由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏決斷力、決策能力和前進的動力，致使企業(yè)在發(fā)展方向上游移不定—— 有的謹小慎微，患得患失；有的安于現(xiàn)狀不思進取。有的企業(yè)管理者過分強調(diào)“只做熟悉和擅長的事情”，束縛了企業(yè)發(fā)展的思維和手腳，這些企業(yè)往往會忽視市場與客戶的實際需求，面對新的市場機遇，采取過于保守的戰(zhàn)略，不敢突破自我，為新的成長積極主動地創(chuàng)造機會，導(dǎo)致公司始終在原有的已十分擁擠的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中謀求發(fā)展，喪失眾多新興領(lǐng)域的發(fā)展機遇。而有的企業(yè)則由于行業(yè)的特有周期或整體狀況不佳，或是企業(yè)的運作處于不景氣的狀態(tài)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏果決的判斷和積極進取的心態(tài)，采取了較為保守的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略上的保守將企業(yè)帶入了經(jīng)營上的惡性循環(huán)。

案例1：愛立信。這家國際知名的電信公司在1981年交付了世界上第一個商業(yè)性移動電話系統(tǒng)后，邁出了向世界最大的移動通信公司發(fā)展的步伐，并在以后的十幾年成功而穩(wěn)健地發(fā)展著。但在2001年，公司與行業(yè)中的其他公司一樣，受到全球經(jīng)濟下滑的沖擊，并面臨第三代移動電話(3G)過渡的困難，但公司所面臨的更大挑戰(zhàn)，則是自己是否足夠強大，是否有能力與外部的核心競爭要素相抗衡。就在2001年第一個季度，該公司的市場占有率僅為7%，而在5年前還與自己并駕齊驅(qū)的主要行業(yè)競爭者的市場份額卻飆升到了40%。是什么導(dǎo)致了一個公司5年內(nèi)發(fā)生如此大的變化？

歸結(jié)起來，主要原因是其過多地關(guān)注發(fā)展企業(yè)的核心能力—— “自己最擅長的技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢，高技術(shù)電話”，而忽略了市場和客戶需求正在從技術(shù)型電話向價格更便宜的普及型手機轉(zhuǎn)換的趨勢，并采取了較為保守的發(fā)展戰(zhàn)略，只做自己最強的和最擅長的領(lǐng)域，沒有及時地根據(jù)新出現(xiàn)的市場變化和客戶需求調(diào)整自己的業(yè)務(wù)組合和市場策略。有位分析家尖刻地批評說：該公司的電話擁有良好的技術(shù)，的確是太過注重技術(shù)了，而在一些基礎(chǔ)的部分卻失敗了，如外型設(shè)計、可用性、電池壽命等。而一位銀行家則說：該公司并不是一個消費品企業(yè)—— 他們只是一群不關(guān)心手機外表的工程師。

案例2：ST微電子公司。這家全球性的領(lǐng)軍型半導(dǎo)體公司主要從事集成電路和離散裝置的設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，產(chǎn)品被廣泛地應(yīng)用于計算機、通信、汽車和工業(yè)自動化控制系統(tǒng)等領(lǐng)域。自1987年，由意大利的SGS微電子公司和法國的Thomson半導(dǎo)體公司合并而成一家半導(dǎo)體公司后，當年銷售額為8.51億美元，員工17300名，稅后虧損2.03億美元，世界排名第15位。1990年，市場出現(xiàn)了周期性的蕭條，公司的財務(wù)狀況更加惡化，在較為保守的戰(zhàn)略模式引導(dǎo)下，實行了企業(yè)的“瘦身”運動，壓縮人員、減少生產(chǎn)規(guī)模與開支，競爭力進一步削弱，最終使企業(yè)的市場份額進一步縮小。此時企業(yè)管理者意識到了這種戰(zhàn)略上的保守將導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營進入一種惡性循環(huán)，轉(zhuǎn)而開始重新挖掘能促進企業(yè)良性健康發(fā)展的機會，他們?yōu)楣痉e極引入了多種管理模式，如：全面質(zhì)量管理體系等，并通過對企業(yè)目標、戰(zhàn)略方針、指導(dǎo)原則、未來趨勢預(yù)測等在企業(yè)上下達成了在戰(zhàn)略執(zhí)行上的共識，使公司的目標與部門的目標聯(lián)系起來，使員工的工作更具現(xiàn)實性和挑戰(zhàn)性。管理高層用實際的積極進取的戰(zhàn)略導(dǎo)向扭轉(zhuǎn)了企業(yè)所面臨的危局。

案例3：康佳。1999年，家電行業(yè)經(jīng)營整體下滑，這家公司堅持保守戰(zhàn)略，固執(zhí)地在自己的主流產(chǎn)品線上，嘗試使用價格戰(zhàn)阻止同業(yè)的競爭，但結(jié)果并不理想。與此同時，他們重新調(diào)整了業(yè)務(wù)格局，圍繞四大生產(chǎn)基地，進一步擴大生產(chǎn)規(guī)模，最終造成產(chǎn)品大量積壓。而在隨后的幾年中，為了找到新的業(yè)務(wù)增長點，公司分別在手機、液晶顯示器等領(lǐng)域有所投入和嘗試，但沒有取得明顯的效果。由于行業(yè)整體狀況不佳，企業(yè)經(jīng)營低迷，戰(zhàn)略上的保守也使員工士氣低落、缺乏進取精神、人心不穩(wěn)、產(chǎn)品品牌地位下滑。后來，在新到任的管理高層帶動下，“惟發(fā)展才能生存，惟制度才能久遠”成為了員工心中共同的目標，新的激情和斗志取代了往日的頹廢和沮喪，企業(yè)在后續(xù)的更為積極進取的“高清戰(zhàn)略”指引下，在發(fā)揮技術(shù)上優(yōu)勢的同時，也提升了品牌的整體檔次感、價值感和技術(shù)感，使企業(yè)逐步走出了經(jīng)營上的低谷。

保守型陷阱二：護犢情結(jié)型

典型癥狀：由于企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏突破性思維，產(chǎn)生“護犢情結(jié)”和“經(jīng)營慣性”，始終將企業(yè)看作自己的孩子，對企業(yè)充滿感情，深怕失去，也永不言棄。在企業(yè)的發(fā)展和產(chǎn)品已不能滿足市場需求時，也固守著原來的經(jīng)營模式，誓與企業(yè)共存亡，即便有好的合作機會，也不愿形成合作，以減少失去企業(yè)核心技術(shù)、產(chǎn)品和控制權(quán)的風險。

案例1：一家知名的民營高新科技企業(yè)，在市場上成長迅速，但規(guī)模中等，處于市場的培育和成長期，面臨著開拓市場和激烈的市場競爭等眾多外部壓力。為了保持企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展，對外部投資產(chǎn)生了戰(zhàn)略性需求。但是，企業(yè)主擔心投資方的參股會控制自己的主體公司，并有可能將自己的核心技術(shù)和產(chǎn)品帶走，甚至將已經(jīng)成熟的項目帶走?；谶@樣的顧慮，便采取了保守的策略，沒有及時融資以繼續(xù)保持在市場上的競爭優(yōu)勢。企業(yè)經(jīng)營者認為：企業(yè)的發(fā)展雖然慢了一點，但總比失去公司的控制權(quán)，失去自己的核心技術(shù)、產(chǎn)品和項目要好得多。就是這樣的一念之差，使這家公司在不長的時間內(nèi)被主要競爭對手搶占了大部分的市場，不僅失去了市場上的領(lǐng)先地位，并被同業(yè)眾多競爭者超越，由行業(yè)的領(lǐng)頭羊變成了二流企業(yè)。

案例2 ：一家專業(yè)生產(chǎn)電飯煲系列產(chǎn)品的國內(nèi)知名家電企業(yè)，在近10年的時間里，始終堅持不熟不做的原則，致力于電飯煲產(chǎn)品的精耕細作，取得了驕人的業(yè)績。伴隨電飯煲類產(chǎn)品在市場上的日趨成熟，該公司也步入了企業(yè)發(fā)展的成熟期，盡管公司每年還略有贏利，但與往年的業(yè)績相比，早已今不如昔了。有人對公司的發(fā)展提出了一系列的變革措施，認為應(yīng)該適時地進行戰(zhàn)略調(diào)整，以找到新的企業(yè)增長點。但該公司的老板卻不這樣認為，他始終堅持自己的觀念，公司從創(chuàng)建走到今天，千難萬難這么長的路都走過來了，哪里舍得放棄。基于這樣的戰(zhàn)略保守型的企業(yè)發(fā)展思路，企業(yè)固守原有的產(chǎn)品門類，而不是勇敢地去面對競爭，根據(jù)實際情況調(diào)整自己的策略，企業(yè)最終以失敗而告終。

保守型陷阱三：視角靜態(tài)型

典型癥狀：由于沒有建立有效的動態(tài)戰(zhàn)略管理體系，企業(yè)以靜態(tài)的視角看待外部的宏觀環(huán)境、競爭環(huán)境和市場環(huán)境所發(fā)生的變化，對這些戰(zhàn)略性環(huán)境的變化所表現(xiàn)的低適應(yīng)性和所采取的戰(zhàn)略上的保守，最終導(dǎo)致企業(yè)失去行業(yè)優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中處于下風。

案例1：萬家樂。這是一家國內(nèi)知名的生產(chǎn)燃器具的企業(yè)，曾在短短一年的時間內(nèi)，借助強勢的營銷策略、差異化的廣告效應(yīng)，迅速占領(lǐng)了國內(nèi)市場，他們所推出的廣告語在消費者中風靡一時。但是，隨著市場的不斷成長，在該企業(yè)的周邊地區(qū)出現(xiàn)了眾多生產(chǎn)類似產(chǎn)品的企業(yè)，面對這突如其來的競爭環(huán)境的變化，公司沒有及時地對自己的戰(zhàn)略進行動態(tài)調(diào)整，最終是讓市場追隨者們利用產(chǎn)品上的差異化優(yōu)勢搶奪了大部分的國內(nèi)市場，公司產(chǎn)品的銷售以近三分之一的比例大幅度下滑，等到該公司推出與競爭者們類似的產(chǎn)品時，其在國內(nèi)的市場領(lǐng)先優(yōu)勢已不復(fù)存在。

案例2：蒙哥馬利·沃德公司。這是一家創(chuàng)立于19世紀中葉的企業(yè)，在二戰(zhàn)前是美國最大的零售業(yè)巨頭，其主要的競爭對手西爾斯在二戰(zhàn)前始終沒有獲得打破該公司所創(chuàng)造的業(yè)界神話的機會。二戰(zhàn)后，蒙哥馬利·沃德的新任總裁認為，戰(zhàn)后的美國必有一個大的蕭條期出現(xiàn)，并預(yù)測說：“戰(zhàn)后經(jīng)濟狀況的惡化，將會使我們對以前熟知的一切感到陌生，我們必須謹慎從事，不能再擴大規(guī)模。”在這種戰(zhàn)略保守思想的指導(dǎo)下，公司將許多資金存進銀行—— 這些錢都趕得上當時美國最好的、名列前茅的銀行的資金儲備了。而此時，該公司的主要競爭對手卻采取了相反的競爭策略，利用戰(zhàn)后美國經(jīng)濟的快速復(fù)蘇和行業(yè)老大所給予的競爭上的“減壓”，迅速占領(lǐng)了美國本土市場。蒙哥馬利·沃德從此失去了與其主要競爭對手比拼的基礎(chǔ)，最終在1997年不得不申請破產(chǎn)。

不用動態(tài)的視角看待戰(zhàn)略，必將導(dǎo)致企業(yè)不能適應(yīng)外部環(huán)境的變化，企業(yè)一時的強勢也不能成功地轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，注定在市場競爭中失敗。

保守型陷阱四：判斷失誤型

典型癥狀：由于沒有充分發(fā)揮戰(zhàn)略預(yù)警和戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系的作用，企業(yè)對市場趨勢、戰(zhàn)略方向的判斷和執(zhí)行過多地依賴自以為成熟的經(jīng)驗，采取了不切實際的較為保守的競爭策略，最終導(dǎo)致公司的市場份額喪失，并在與競爭對手的較量中付出了高昂代價。

案例： 阿迪達斯。這家有近百年歷史的世界知名運動品牌從上世紀二十年代誕生，始終以行業(yè)領(lǐng)先者的姿態(tài)傲立于世界體育用品的品牌陣營。但自上世紀七十年代開始，新生代的競爭對手耐克借助美國跑步運動熱潮，嚴重挫敗該公司的市場發(fā)展，在隨后的數(shù)十年中，該公司都與競爭對手艱辛地比拼在運動品的市場中。在中國體育產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展的今天，該公司也注意到了中國這一巨大的潛在市場，并期望從中國市場贏回自己以往的榮耀。

阿迪達斯于1980年在中國設(shè)立品牌推廣機構(gòu)，在后續(xù)的十幾年市場開拓中，卻表現(xiàn)出“異常的冷靜”。該公司的市場開拓、品牌定位及渠道建設(shè)的思路在進入中國市場的初期與其在中國的長遠規(guī)劃與發(fā)展并沒有發(fā)生沖突，只是它沒采取主動、快速地贏得市場主動權(quán)的策略，以實現(xiàn)市場占有率的迅速提高及利潤高額增長的目標，而是采取守候和觀望的態(tài)度，并在競爭性品牌不斷主動出擊中始終采取戰(zhàn)略防守的姿態(tài)。同時，該公司在產(chǎn)品定位上過多地保持沉穩(wěn)與冷靜的“貴族”風格，讓消費者感覺產(chǎn)品“高高在上”，與自己相去甚遠，使這家公司不僅未抓住中國快速發(fā)展的經(jīng)濟環(huán)境所產(chǎn)生的大好商業(yè)機會，也降低了該品牌的產(chǎn)品在中國市場上的反應(yīng)能力及溝通能力，最終使公司落敗于更善于主動“制造生意機會”的競爭對手，在中國市場的占有率徘徊不前。

反觀作為該公司主要競爭對手并在同一時期進入中國市場的另一國際知名運動品牌，由于對中國市場發(fā)展?jié)摿Φ臉酚^估計，采取了積極的進攻型中國市場發(fā)展策略，借助不斷更新的叛逆化產(chǎn)品主題和牛仔式的品牌形象，深入影響中國年輕的消費群體，使眾多新興中國本土品牌競相模仿和跟進。

企業(yè)家們，為了避免您陷入身邊的保守型陷阱，您必須有效提升領(lǐng)導(dǎo)力，并建立一個有效的戰(zhàn)略管理體系，以保證企業(yè)的成功！

孫永玲 謝朝暉