亞馬遜如何走出逆境

杰夫·貝佐斯

關鍵時刻：2000、2001年，網(wǎng)絡泡沫破滅的蕭條時期，亞馬遜與其它網(wǎng)絡公司一樣，遭遇了前所未有的考驗，股票下跌、盈利下滑、高管離職、士氣低落。

關鍵抉擇：在這個關鍵時刻，亞馬遜憑借其堅定的信念，根據(jù)市場變化調(diào)整策略。CEO貝佐斯始終堅持客戶至上的原則，為客戶提供最好的服務。

關鍵策略：亞馬遜利用互聯(lián)網(wǎng)低潮，檢驗自己的弱項，強化管理，加強與合作伙伴的協(xié)同作戰(zhàn)，并不斷推出新的服務，探索新的路子，吸引網(wǎng)上客戶，以求度過難關。

策略結(jié)果：兩年下來，亞馬遜越戰(zhàn)越勇，越戰(zhàn)越強。從2002年起，亞馬遜業(yè)績改善，股值上升，公司逐步走入良性循環(huán)。

1994年成立在美國西海岸的亞馬遜，去年銷售額達到了610億美元。就在13年前的2000 年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，一大批互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛倒閉。投資商不再對互聯(lián)網(wǎng)公司盲目樂觀，這些公司中就包含了亞馬遜。

年輕斯文的蘇里亞是一位頗具影響力的分析家，他經(jīng)常語出驚人。他預測美國著名的網(wǎng)絡零售商亞馬遜公司將面臨現(xiàn)金短缺的危機。他在一份報告中說：“從債券的角度分析，我們發(fā)現(xiàn)亞馬遜的信用非常疲軟而且每況愈下。”“我們確信，公司在未來的4個季度中，現(xiàn)金流會枯竭，除非它能變戲法似地變出另外一筆資金。” 盡管2月6日亞馬遜出面辟謠，否認這種悲觀的預測。但受到蘇里亞報告的觸動，亞馬遜股票應聲而下。

蘇里亞的唱衰

面對市場不信任，尤其是合作伙伴的擔憂，亞馬遜CFO沃倫·簡森及其副手魯斯·格蘭迪內(nèi)蒂頻繁穿梭于美國和歐洲大陸之間，不斷與供貨商會面并告知其公司財務狀況運行良好。格蘭迪內(nèi)蒂說“必須在短期內(nèi)粉碎謠言，證明清白。”其實，合作伙伴也都知道，他們與亞馬遜是綁在一條繩子上的螞蚱，英格拉姆公司總裁約翰就說，“如果你們完蛋，我們也就完蛋了。我們非常關注亞馬遜欠款之事，那關系到我們自己的生死存亡。我相信亞馬遜，我喜歡它的做事方式。”

的確，早早地，簡森就做出決定，公司必須擁有以套期保值方式存在的強大現(xiàn)金基礎，以應對供貨商出于擔心而要求提前支付貨款的情況。此時，大摩建議CEO貝佐斯開拓歐洲市場。于是，亞馬遜于2000年2月向海外投資商賣出了6.72億美元的可轉(zhuǎn)換債券。如果沒有這次緩沖，亞馬遜真有可能在下一年落得個資不抵債。

看起來，蘇里亞的分析是錯的：由于這筆在歐洲的債券融資，亞馬遜擁有了近10億美元的現(xiàn)金和債券，足以應付供應商的欠賬。另外，公司欠賬式的資本運行模式還會繼續(xù)從銷售中獲得收入以投資公司運行。而且亞馬遜在消減成本上也是很有建樹的。

與此同時，亞馬遜CEO貝佐斯在投資商和公司高管的勸誡下，改變了經(jīng)營方式。公司把“快速變大”的運行方針改變?yōu)?ldquo;規(guī)范操作管理”。新產(chǎn)品首次展示的步伐放慢了。亞馬遜的基礎設施進行了升級換代，主要采用免費的操作系統(tǒng)Linux，人們開始協(xié)同起來以提高效率。

當然，亞馬遜應當感謝蘇里亞，正是他促使亞馬遜認識到了危機的存在并做出相應改變。貝佐斯也知道，雖然公司增長是合理的，但其固定成本即物流中心和人員工資這兩大塊開銷巨大。他們必須大幅度壓縮開支。簡森說，“必須努力明確收入的去向，給每個人都規(guī)定花銷指標”。

蘇里亞的觀點使人們對于整個互聯(lián)網(wǎng)市場的看法分為兩大陣營：相信互聯(lián)網(wǎng)承諾的那些人拿自己的生計作賭注，對蘇里亞的負面報道持懷疑態(tài)度。而認為新一輪的市場變化會威脅到互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的那些人，包括他們對于自然規(guī)律的認知以及他們的身份地位，似乎都更愿意認同蘇里亞，認為亞馬遜不過是建立在飄搖不定、充滿泡沫的股票市場上的一個狂熱夢想。市場上的這兩種看法，直接影響著亞馬遜在華爾街股市的表現(xiàn)。亞馬遜必須用實際業(yè)績證明，互聯(lián)網(wǎng)是有希望的。

創(chuàng)新平臺

每一家科技公司都夢想著成為一家超值的公司，因此它必然會為其他公司提供一系列的工具來與客戶打交道。用行話來說，建立一個平臺以方便與客戶的溝通，亞馬遜早在1997年就一直在考慮建立一個平臺來擴充其他零售商的電子商務。亞馬遜的合作伙伴“R”Us玩具公司在自己利用從日本軟銀和私募中獲得的6000萬美元投資ToysRUs.com慘敗后，求救于同樣在銷售玩具方面不如意的亞馬遜，建議雙方聯(lián)合：亞馬遜提供主要的平臺設施，而ToysRUs公司則介紹供貨商人脈。RUs玩具網(wǎng)站最大的長處是精于選貨和進貨。

此時，亞馬遜也認識到，僅憑自己的能力，無論如何做不到玩具經(jīng)營的高收益率，如果銷售額達不到10億美元，高收益率就是一句空話。亞馬遜與“R”Us玩具公司相互取長補短，擅長為每一季度挑選合適玩具的后者與供貨商關系密切，因此可以拿到優(yōu)惠價和許多暢銷品種的充足貨源；亞馬遜自然也施展了網(wǎng)絡零售商經(jīng)營和及時向消費者供貨的能力。

合作不是想象得那么一帆風順。一開始，兩家公司各自堅持自己的做法。經(jīng)過幾個月的對立，大家最后同意各自做出讓步：“R”Us玩具公司同意銷售幾百個最暢銷的玩具，亞馬遜保留非暢銷品來彌補對方貨物清單。借著這個合作的勢頭，兩公司很快宣布締結(jié)10年合作關系，亞馬遜由此獲得一筆救命錢，幫助緩解資產(chǎn)負債表上可能出現(xiàn)的問題。雙方同意玩具公司的庫存放在亞馬遜的物流中心，這使亞馬遜真正實現(xiàn)了向成本更高和綜合性更強的業(yè)務的目標邁出了第一步，整個合作成為亞馬遜為其他公司搭建平臺的樣板。

對于一個提供網(wǎng)絡服務的公司來說，多一項創(chuàng)新，就多一個賺錢的渠道。所以，亞馬遜總是在探討新的服務方式，力求提供獨一無二的服務。他們經(jīng)常比較自己與競爭對手eBay的強項和弱項。通過比較，亞馬遜發(fā)現(xiàn)，自己比較可靠的產(chǎn)品可以喚起并保持客戶的忠誠度。例如在eBay網(wǎng)上，客戶搜索海明威的小說《太陽照樣升起》，客戶得到的是幾十本正在拍賣的新版與舊版書。而在亞馬遜網(wǎng)站上，客戶看到的則僅僅是一個友好的頁面，上面小說詳細介紹應有盡有，這就是客戶為什么更愿意選擇亞馬遜的緣由，因為亞馬遜的服務更加貼心到位。

低價策略

一天，貝佐斯和好事多的CEO西格爾在西雅圖的咖啡館不期而遇。盡管他們在零售市場上是對手，但在生活中卻完全是朋友，他們之間的年齡差距并沒有掩蓋彼此的諸多相同。數(shù)年來，好事多也一直在與華爾街的分析師戰(zhàn)斗，后者竭力試圖讓西格爾提高好事多的服裝、電器和包裝食品的價格。

與貝佐斯一樣，西格爾不聽從這些分析師的規(guī)勸，他經(jīng)常嚴厲拒絕對方發(fā)出的邀約。有一天，西格爾利用偶遇的機會向貝佐斯介紹好事多的經(jīng)營模式，如何建立客戶忠誠度：好事多平均每一個倉庫有大約4000件貨品，包括優(yōu)先的季節(jié)性產(chǎn)品和被稱作“尋寶”的時尚產(chǎn)品。雖然有個別產(chǎn)品的選擇有限，但更多的產(chǎn)品數(shù)量齊全——最重要的，這些產(chǎn)品都是超低價格。好事多成批購進，然后按標準加價14%，當然他們完全可以多加一些，但是好事多不做廣告，所以，節(jié)省下來的費用他們用另外一種方式回報給客戶。

好事多的低價策略催生了巨大的需求量。然后公司利用其經(jīng)營規(guī)模來要求供貨商提供更好的貨物，并以此提高銷售每一件商品的毛利。雖然供貨商不愿意聽人指揮，但最終還是妥協(xié)了。“為什么不呢，因為好事多的生意大，付款及時，供貨商絕對不愿意放棄大好生意。一位供貨商說，‘我真是愚蠢到家了，怎么就沒有早與好事多打交道呢？這是現(xiàn)成的好渠道呀！’”西格爾說，“我的策略經(jīng)常體現(xiàn)在，每做一件事情都應該傳遞公司的核心價值。人們之所以選擇我們這個古怪的地方消費，就是因為我們可以給客戶帶來價值。我們一直在向客戶傳遞這種價值。”

這些觀念貝佐斯全盤接受。他們彼此心照不宣，“絕佳創(chuàng)意都是厚顏無恥偷來的”。在與西格爾見面的一周后，貝佐斯召集他的核心團隊，研討低價策略，并且很快推出了天天低價的政策。如果亞馬遜能夠在價格上占優(yōu)勢，公司就能獲得無限量的貨品并向客戶提供便捷的服務，這樣客戶就可以省去驅(qū)車前往超市和排隊的麻煩。

之后，亞馬遜宣布將在圖書和音像制品上降價20%～30%。貝佐斯認為，為客戶省錢是他的制勝法寶。公司的發(fā)展藍圖也是基于這樣的良性循環(huán)：以更低的價格吸引更多的客戶，更多的客戶意味著更高的銷量，而且會把付給亞馬遜傭金的第3方銷售商更多地吸引到網(wǎng)站來。這也會使亞馬遜從固定成本中賺取更多的利潤，如物流中心和運行網(wǎng)站的服務器。更高的效率會使價格進一步降低。

免費送貨是貝佐斯熱衷的另一項便民服務，始于2000年圣誕節(jié)。雖然運輸成本是網(wǎng)上訂貨最大的障礙之一，但是，亞馬遜為吸引更多的網(wǎng)上客戶，對訂購100美元以上貨物的客戶實行免費送貨。他們可以在網(wǎng)上同時購買書籍、廚房電器，并不停地往購物籃子里添加新的貨物。在這個基礎上，財務部副主管格里格建議學習航空公司為客戶分類：“急茬”與“非急茬”，前者為商務人士，不在乎金錢在乎時間；后者則是度假的游客，不在乎時間在乎金錢，他們會在網(wǎng)上“刷”打折機票旅行；格里格建議亞馬遜采用同樣的措施，針對那些“等得起”的客戶，實行“終身免費送貨”。毫無疑問，亞馬遜的這些舉措極大地刺激了網(wǎng)上消費，亞馬遜因此贏得了客戶，為他們未來啟動新的計劃奠定了基礎，包括以后的亞馬遜會員制俱樂部Amazon Prime。當然，這一創(chuàng)舉也為亞馬遜贏得了機會，保證他們安然度過艱難時刻。

客戶體驗放首位

“那個時候，我們都焦急地在公司里奔忙，腦子里滿是：‘我該怎么辦好？’”，亞馬遜高級副總裁馬克·布里托說，“但杰夫·貝佐斯卻無動于衷，我從來沒見過如此緊急時刻還能保持鎮(zhèn)靜的人，好像他的血管里流淌的是冰水”。

我們今天看到的亞馬遜個性鮮明，其中不少個性化的特征是貝佐斯和亞馬遜在網(wǎng)絡低迷時力挽狂瀾的佐證，貝佐斯的堅決態(tài)度對公司基層員工以及領導層普遍的信仰動搖給予了有力的回擊。直覺公司的創(chuàng)始人兼亞馬遜董事會成員斯科特·庫克說，“直到那時，我才看出貝佐斯的工作目標始終如一：不惜一切代價全速發(fā)展。坦率地說，我一度認為他不會成功”。

2000年，隨著蘇里亞對亞馬遜的打壓，亞馬遜的股票開始加速下跌。在6月份的3周里，亞馬遜股票從每股57美分跌到了33美分，股值幾乎損失了一半。 亞馬遜員工開始擔憂起來。而貝佐斯則公開表示：“我不在乎股票價格”，他在一次大會上說“當股票上漲30%的時候，你并沒有感覺到你比過去聰明了30%， 因此，股票下跌30%時，你也不應該感覺比過去愚蠢了30%。”。

貝佐斯最難能可貴的是，無論何時，他都堅持把客戶體驗放在首位。他寧愿得罪自己人和合作人，也不愿得罪客戶。在與合作伙伴開會時，他會搬一把椅子放在會議室，說，“這是給客戶留的”。他喜歡說，“如果亞馬遜把重心放在客戶身上了，公司的前途就會一片光明。”

基于這種精神，貝佐斯對于開發(fā)客戶體驗非常著迷，甚至愿意為此下大的賭注。當羅琳的第4部小說《哈利波特與火焰環(huán)》出版時，亞馬遜主動提出為客戶提供40%的圖書折扣和快遞折扣，而且可以在新書發(fā)布當天拿到書。為此，亞馬遜每成交25.5萬冊訂單就會損失幾美元，貝佐斯把這樣的舉動當作建立客戶忠誠度的一種行為。他在接受采訪時說“面臨非此即彼的選擇時，你如果為客戶著想，就會傷害投資者，這是很棘手的，但我們在所不惜。”當時，就連亞馬遜負責圖書業(yè)務的高管林恩也一直在想，“天啊，要虧這么多錢！”但她后來不得不承認，貝佐斯是對的。“我們能夠?qū)λ袝充N書品頭論足，而且能聽到人們在家門口看到快遞員時講述的故事。送貨司機告訴我們客戶的評價，客戶說，‘這是他們最快樂的一天’。這不是廣告，卻勝過廣告。”有人做過統(tǒng)計，羅琳新書出版當天，大約有700多個新聞提到了亞馬遜，亞馬遜的名聲隨著圖書的暢銷傳遍世界。

度過嚴冬

冬天來了，春天還遠嗎？2002年初，亞馬遜對外披露了網(wǎng)絡嚴冬后第1個盈利的季度。500億美元，每一股收益雖然少之又少，但好歹這標志著公司正在向著好的方向發(fā)展。市場營銷的費用降下來了，來自英國和德國市場的國際收入增加了。在亞馬遜網(wǎng)站上大肆宣揚的第3方銷售額占了公司訂單的15%。

值得稱道的是，亞馬遜從有爭議的形式會計和常規(guī)做法中盈利了。在隨后的交易中，亞馬遜股票大漲了25%，亞馬遜終于掙脫了1位數(shù)的股票價格。