從商業或者投資角度討論，蘇寧的一系列戰略措施都是正確，或者只待被印證正確，連弘毅這種見識過的大世面的投資人都覺得沒問題。而且從蘇寧的戰略版圖構想來說，既宏大又有支撐，也體現了張近東對商業的理解水平。但是生意確實沒做好，或者說多數二級市場投資人認為沒有做好，毛利下來了銷售也沒怎么增加，沒有在圈地時代能為未來充分培養顧客，處在一種相對尷尬的局面。
復盤討論SWOT沒有意義，蘇寧采購體系的強大能力可以通過易購網頁表現，在國際品牌的供應商關系方面和家電品類占有率上還是具有很強優勢，具體表現在熱銷產品的貨源和價格上。蘇寧的市場推廣也很不錯，廣告隨處可見。蘇寧的自有品牌形象也不錯。資金就更不用說了。所有不好只有兩條，一是商品少，二是購物體驗差。
兩個都可以歸結為是管理問題。商品品類不夠的爭論蘇寧已經有結果了，云臺。但是購物體驗差問題比較長期了，有改進但是仍然水平不高。從各種服務環節和公開數據的表現，
一是橫向利益分配問題。服務部門的資源不夠，初步判斷是人力和資金都不夠，導致一些很容易提升的服務細節質量不高。具體表現是特殊售后問題不會處理，一般售后問題處理流程冗繁，而且折騰的不是企業自身而是顧客。甚至連處理網上差評的崗位都沒有。
二是縱向利益分配問題。中低級別崗位職責權利不匹配，決策權明顯不夠，可能收入也不高，導致執行層缺乏主動性。具體表現在終端服務態度和服務質量上，比如倉庫的硬件配置水平明顯是高于行業平均的，但送貨速度就是慢。舉例：很多人都覺得順豐的送貨員長得都比別家帥，一個原因是順豐強大的硬件系統，另一個原因也是領先行業的收入。
三是沒有建立決策生態。決策體制還處在連鎖時代，日常決策沒有下移，導致企業反應不靈敏，跨部門交流和決策困難，作業流程一成不變。此外，平均從業時間就一兩年的團隊也基本不可能做出有自己觀點的決策。這個從品類和區域的操作策略就能看出來，北京跟南京基本是一樣的，與京東易迅也基本是一樣的。
改變工作量很大。按照問題推測，蘇寧急需做的事情是：1、作廢崗位說明書，完善授權機制。2、健全服務部門崗位。3、招一批有獨立思維的中層，買也行。4、加薪。
蘇寧還處在轉型期，儼然高管更熱衷于做一些MBA工作，對于大企業而言也更好做，但是基礎管理還要下大工夫。具體指標是1、線上線下的整合完成，完成的標志是消滅廠方導購員(不含臨促).2、服務質量達到淘寶個人賣家和私營商鋪水平。3、終端與顧客接觸人員顯得高端大氣上檔次，風趣幽默有內涵。
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