王育琨：廣夏 一個中國式企業(yè)傳承范例

 

　　樓明的路，跟一般的富二代全然不同。他沒有選擇高等教育和留洋歐美，而是去當了6年兵，養(yǎng)成一身正氣，特別能吃苦，特別講感情。其后短暫的公務員經(jīng)歷，讓他確信那不是他要的生活。于是，1999年就加入廣夏跟著父親樓忠福當助手。

 

 

　　跟著父親走南闖北，他發(fā)現(xiàn)建筑業(yè)可以通過整合一些上游的材料供應來做利潤增長點。看好廣廈巨大的業(yè)務量，他提出組建一個材料公司。憑著對產(chǎn)業(yè)鏈條上利潤區(qū)的精準計算，他說服了父親。2000年3月，他創(chuàng)辦了萬福建材有限公司。三年后，萬福的業(yè)務量達到了10億，迅速成為集團的骨干企業(yè)之一。

 

　　2002年樓明出任廣廈控股總裁，2006年擔任廣廈建設董事長，2010年，擔任廣廈控股董事局副主席(主持工作)兼總裁，2011年擔任廣廈控股集團董事局主席。

 

　　接班后的樓明對父親充滿了崇敬之情：“我父親有非常超前的理念，很早就準備交班，十年前開始培養(yǎng)我做總裁。他的主張是：用人不避親，有能力的人一定要用；如果孩子沒能力，就做股東，保留產(chǎn)權(quán)。”

 

　　樓明從創(chuàng)業(yè)開始，找到了對企業(yè)的感覺。在企業(yè)經(jīng)營的實踐中，父親成了他的良師益友。父親手把手地教他，“做決策時千萬不要表態(tài)太快，要‘快一步，慢半拍’，不懂的要虛心地問。做事情要三思而后行，別人的請示一定要考慮好了再回答”。

 

　　一般來說，企業(yè)家的親子關(guān)系都有點疙疙瘩瘩。為什么樓明如此對父親敬服？你若問他，最佩服的人、偶像企業(yè)家、最智慧的人、最具品德的人等等，他都會脫口而出：父親。這是最為觸動人的地方。

 

　　一般理解的企業(yè)傳承，是企業(yè)的平臺傳承，財富傳承。而樓忠福、樓明父子的傳承，卻展現(xiàn)了資本傳承的溫柔一面：一種家族親情的傳承，一種家庭倫常的傳遞，這讓人倍覺溫馨。

 

　　樓明獨特的經(jīng)歷，讓他對父親有了莫名的親近感與敬服。他不只是知道產(chǎn)業(yè)、資本、供應鏈、商業(yè)模式這些硬性的東東和指標，他還從父親那里體悟到誠信、謙虛、尊重、勤奮、胸懷和責任等等更為真切的東西。他知道，這些東西，才是萬源之本。

 

　　所以，企業(yè)傳承，在樓明心里首先是一種責任。一種對平臺、對員工、社會、對父親、對家族的責任與承當。一個本來精瘦的小伙子，因為沒有長時間打籃球，就只能眼睜睜看著身子漸漸發(fā)福。

 

　　樓明對自己的定位，不是守業(yè)者，而是創(chuàng)業(yè)者。他接手廣夏后，義無反顧地帶領(lǐng)著廣夏轉(zhuǎn)型，從房地產(chǎn)(行情 專區(qū))公司轉(zhuǎn)型為以能源、金融、城市運營為主的新型集團。廣廈轉(zhuǎn)型的最大亮點，莫過于舟山能源黃澤山石油(行情 專區(qū))中轉(zhuǎn)儲運工程項目。起初，項目遇到很大阻礙。樓明掛帥上陣，帶領(lǐng)廣廈能源集團苦心奮斗，終于在2011年11月29日獲得國家發(fā)改委正式批復。“在一般的工作條件中創(chuàng)造了不一般的成績”。樓明一手打造出優(yōu)秀的廣夏能源團隊。

 

　　樓明說：“現(xiàn)在最大的夢想是，希望廣廈在我手中，能走得更穩(wěn)、走得更遠，不僅要早日把廣廈建設成為具有較強國際競爭力的跨國企業(yè)集團，還要能夠早日進入世界500強”。

 

　　被一種巨大的外力推著，樓明跟著慣性往前走。10萬人的團隊，他要奔著規(guī)模和速度的目標，抓緊前進。他沒有看到，危險正在逼近。

 

　　真正的挑戰(zhàn)，還在于廣夏集團主業(yè)的房地產(chǎn)開發(fā)――杭州廣夏天都城。在即將到來的房地產(chǎn)嚴冬中，這座“小巴黎”，如何挺過去？法國《城市建筑》報道：“人們可以用‘鬼城’來稱呼這個小鎮(zhèn)，這是中國拼命擴張房地產(chǎn)建設的一個幻影”。

 

　　新城區(qū)不是活在硬件上，而是活在軟件上。硬件上可以搬來法國的建筑群，卻搬不過來巴黎人的文化。10萬人居住的新區(qū)，最終還是那些有著土腥味的中國人來生活，而這里卻抽掉了中國的文化氣息和符號。在宣傳廣告中，沒有教育、醫(yī)療兩條社區(qū)主線的鏈條如何搭建，如何可持續(xù)，如何造福業(yè)主。一個大區(qū)域不動產(chǎn)的架構(gòu)與經(jīng)營，恐怕是樓明不能不考慮的。

 

　　樓明，所承接下來的，不僅僅是一個資源平臺，不僅僅是一筆巨大的財富，他們更是接過了一份擔當，接過了文化傳承的大旗。這只還是泛泛而論。更重要的是，他們接過了千瘡百孔的大船，這個大船就行進在海中。他們敢不敢放下慣性，讓大船靠岸，維修整頓一下？

 

　　這是對樓明們的新考驗。上一代傳下來的，是在草莽時期的圈地運動，是一個資源型企業(yè)。企業(yè)當然要轉(zhuǎn)型，但不可能在上一代手中完成，僅僅沿襲父輩的做法和經(jīng)驗，可能傳遞著富不過三代的老話。他們必須殺出一條血路適時轉(zhuǎn)型，才可能締造百年企業(yè)的根基！

 

　　迄今為止，樓明在廣夏的經(jīng)歷大多集中在資源整合上。現(xiàn)在，他必須匠心獨運于廣夏的產(chǎn)品線了。轉(zhuǎn)型僅僅有哲學理念是不夠的，必須是“一手理念，一手產(chǎn)品”。廣夏產(chǎn)品線上還有許多需要樓明廢寢忘食的日子。

 

　　這可能是所有民營企業(yè)后繼者接班要面臨的課題：我到底要傳承什么？我到底要創(chuàng)造什么？我與平臺的最終價值到底是什么？

 

　　(作者系五洲聯(lián)盟商學院執(zhí)行董事，百年企業(yè)研發(fā)中心主任)