地產(chǎn)行業(yè)如何實現(xiàn)知識信息快速復(fù)制

   隨著復(fù)地集團的規(guī)模逐漸擴大，從以前單純依靠個體員工的階段發(fā)展到需要依靠組織能力的階段，組織是否平衡、和諧發(fā)展影響到復(fù)地集團的長久發(fā)展，而如何提升組織能力，復(fù)地認為很重要的一塊就是首先就是要解決企業(yè)內(nèi)部的信息共享問題，知識的重復(fù)利用問題，知識的快速復(fù)制問題。因此，復(fù)地以后的發(fā)展會堅持以人為核心的管理方式，強調(diào)提升組織智商為管理目標(biāo)，樹立復(fù)地集團的強有力的核心競爭力。

　　復(fù)地集團在泛微軟件的幫助下，根據(jù)當(dāng)時集團既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，建設(shè)了一整套的知識管理體系，泛微以復(fù)地的實際情況為出發(fā)點，從以下方面切入:

　　一、完善復(fù)地的知識管理流程與知識倉庫

　　首先對于復(fù)地在各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中產(chǎn)生的文檔與資料建立有效的知識管理流程，指能夠系統(tǒng)地搜集、獲取、整合、累積、存儲、分享、更新知識等，讓需要者可以隨時、隨地、隨手獲得所需要的正確信息，因而可以大大降低知識重復(fù)產(chǎn)生的成本，加快了業(yè)務(wù)處理的效率。

　　復(fù)地集團知識的取得指復(fù)地從征地、策劃、設(shè)計、開發(fā)、 銷售 、物業(yè)等各個環(huán)節(jié)中的核心業(yè)務(wù)知識，這些知識的重復(fù)利用性很強，是否可以利用好這些知識，對于復(fù)地集團是否可以支持大集團戰(zhàn)略就尤為重要。

　　在知識整合方面，復(fù)地集團在公司下屬的項目公司指定專人維護，并加入到該崗位的次要工作職責(zé)中，要求對知識庫中沉淀的知識進行篩選與整合，加強對知識的價值性與快速傳遞性。現(xiàn)在各地項目公司的員工已經(jīng)養(yǎng)成了工作習(xí)慣，不管是一封給到供應(yīng)商的郵件，還是一份項目的階段報告，都會直接進入到復(fù)地的知識庫中。

　　在知識的流通與更新方面，復(fù)地要求所有人員將自己的專長傳遞到公共知識區(qū)域，讓其它成員可以隨時進行擷取及搜尋，更方便學(xué)習(xí)及分享，以提升成員獲取知識的效率。明確規(guī)定學(xué)習(xí)是公司的策略之一，鼓勵再進修及教育訓(xùn)練，讓員工接受新觀念、創(chuàng)造新思維，并將其自然地應(yīng)用到工作中以實踐知識更新。

　　二、創(chuàng)建樂意分享的 企業(yè)文化

　　知識管理最大的挑戰(zhàn)在于如何鼓勵員工分享知識；知識分享不是一個可以自行發(fā)展的過程，復(fù)地鼓勵在跨部門間推行各種知識的交流活動、頭腦風(fēng)暴活動以此來促進團隊內(nèi)的知識貢獻與分享的文化。因為知識管理不是一個單純的軟件，軟件只是幫助企業(yè)實現(xiàn)知識分享機制的一種載體與工具，如果企業(yè)內(nèi)沒有形成共享的文化，可能知識庫也就失去了價值，因此如何讓員工愿意貢獻自己的知識，并樂于分享給其他員工，這是知識管理成敗的關(guān)鍵，復(fù)地花許多時間首先去解決員工日常所需要的知識，引發(fā)員工對于知識分享的渴望，隨后有組織有目的的組織線下的知識共享與碰撞活動，以達到改變員工的對于知識分享的思維模式，促進員工接受分享的企業(yè)文化。

　　三、促進知識隱形與顯性的轉(zhuǎn)換

　　對于復(fù)地來講，在業(yè)務(wù)開展過程中頻繁發(fā)生的知識、已經(jīng)可以清晰描述的知識固然重要，但是實際上最關(guān)鍵的知識還存在員工的頭腦中，這種知識被我們稱作是隱形知識，這種隱形知識的主要特征就是不容易被傳播，分享與表達，它可能就是員工的一種直覺、經(jīng)驗甚至是思維方式。

　　對于復(fù)地來講，一個好的策劃，一個員工對于項目工程的問題處理等就是一種隱形知識，因此復(fù)地的知識管理很重要一塊就是如何有效的收集與整理、分享隱性知識。在這樣的要求下，泛微公司的咨詢顧問對于整個復(fù)地的知識歷程過程作了分析，對于顯性與隱性的知識作了不同的分析，并采取不同的方式進行收集與整理。例如復(fù)地對于新近員工，復(fù)地集團通過員工教練的方式取代傳統(tǒng)的人事部門學(xué)習(xí) 或者集中式的學(xué)習(xí) 方式，讓新員工在實際老員工的工作過程中觀察、模仿，形成資深員工的工作方式與風(fēng)格，這樣做的目的一方面是讓新員工分享到資深員工的隱形知識，同時也是對資深員工一種工作的總結(jié)。

　　其此，復(fù)地在集團內(nèi)部還建立各種學(xué)友會，目的是可以打破部門的限制，崗位的限制，允許大家可以分享各自崗位的知識，復(fù)地為此還可以提供相應(yīng)的活動經(jīng)費，如果組織者組織的好，參與的人員反響熱烈的話還可以獲得集團的獎勵。通過這樣方式復(fù)地的項目部門的員工可以面對面的分享財務(wù)的一些知識，人事部門也可以獲取投資方面的知識，設(shè)計部門可以獲得銷售部門的知識，創(chuàng)造條件讓各個部門員工的知識不局限在各自的崗位知識內(nèi)，培養(yǎng)復(fù)合型的人才，為集團發(fā)展奠定了一個內(nèi)部人才培養(yǎng)基礎(chǔ)。

　　復(fù)地就是這樣通過各種方式將本屬于個人的知識拿出來供員工分享，即“內(nèi)隱知識”向“外顯知識”轉(zhuǎn)變，而后“外顯知識”在為員工學(xué)習(xí)后變成自己的“內(nèi)隱知識”，提高了員工的知識與技能。當(dāng)然復(fù)地在建立完善的知識管理體系的同時，更需要的是通過這樣的一套系統(tǒng)形成了一個良好的學(xué)習(xí)型組織的文化，不但提升了個人的知識能力，同時也帶動了整個組織的知識能力，提升了組織智商！