“吃”定大企業是一種能力

　　每一年，跨國公司或大型企業出于應對市場新變化而進行的調整，以及對更高利潤的追求，都會主動或被動地調整產品策略和市場策略。在這些調整演變成一種趨勢時，數量龐大的中小企業開始越來越多地被納入到大企業的產業鏈條中，也由此產生了新的市場空白和合作機會。

　　對于中小企業來說，如何發現和把握這種變化，如何“吃”定大企業，都是一種能力的體現。2010年，這種能力或將成為中小企業的核心競爭力。

　　拼的是專業性

　　味老大很幸運，“傍”大款的過程并沒有費多少力氣，因為是“大款”寶潔公司主動找上門來的。

　　對寶潔來說，一方面是每年花費數十億美元研究的成果，只有10%能應用于市場，另一方面，公司在戰略層面開始轉向利潤率更高的健康與護理產品，而離大宗商品化的產品越來越遠。這種尷尬使寶潔決心借助中小企業來化解。

　　最初，當寶潔找到味老大時，總經理龔星星沒敢輕易接招，因為擔心企業實力不足以支撐起寶潔高達4000萬美元的訂單。但寶潔一直沒有放棄，龔星星也沒好意思拒絕。雙方共同努力的結果是，雙方都達成了目標：寶潔解決了可能成為10億美元級產品“紡必適”品牌的配套需求，并趁勢而上，準備招呼更多的中小企業加入到自己的產業鏈條上來；而味老大也借這一大單安度寒冷的2009年，附加值不斷顯現，現在它已經成為沃爾瑪等跨國公司的指定供應商。

　　味老大吃大企業的過程向同行證明，天上掉下來的“餡餅”要及時接住，但一定要做好準備防止燙傷。

　　產業鏈競爭力

　　與味老大比，圣邦液壓董事長姜緯的想法更簡單：堅守單一客戶。從1998年十幾個人的小廠開始，到2008年公司規模達到700多人、年 銷售 額突破3億元，圣邦液壓的銷售額全部來自唯一的客戶徐工集團，而在液壓元件這個產品上，圣邦也是徐工唯一的供應商。

　　最初，圣邦并沒有占據這個唯一，而是與多家實力更強的企業競爭。這時，姜緯把握“吃”大企業能力的獨特武器開始發揮作用，這就是心態。

　　最初給徐工提供液壓元件的企業有十幾家，但姜緯與其他企業的不同在于，對于徐工提出的對液壓元件每一次苛刻的技術和質量要求，他都不惱怒，反而很高興，即使整夜不睡，休息不好，也要調動自己所能調動的一切力量來滿足徐工的要求。結果是，徐工每一次技術升級和標準提高，都會淘汰一家供應商，但這家企業不會是圣邦。十年下來，技術門檻越來越高，高處不勝寒時，就只剩下圣邦一家企業了。

　　對徐工來說，有圣邦這樣的配套企業共同打造一個有競爭力的產業鏈，也會使自己在行業競爭中始終處于領先位置。

　　所以，“吃”大企業絕對不是簡單地拿訂單，圣邦的智慧是和“老大”結成產業鏈競爭力聯盟，共同進退，才能保證自己會隨著老大的攻城略地而持續成長。

　　2009年“吃”大企業系列報道回顧

　　10月19日 C15

　　大樹底下要長草

　　核心內容

　　“大樹底下不長草”，這種商業思維目前在中國的跨國公司的商業策略中正漸行漸遠，中國迅速崛起的大量中小企業正以星火燎原之勢成為跨國公司深耕中國市場的目標客戶。

　　10月12日 C15

　　“吃”寶潔的研發商機

　　核心內容

　　目前世界500強企業在中國投資設立了750多個研發中心，更多知名跨國公司開始向小企業伸出橄欖枝，這使注重研發和創新的企業有了更多的市場機會。