星巴克管理鏈：讓價(jià)值觀到達(dá)門(mén)店 實(shí)現(xiàn)可期性

星巴克細(xì)致而充滿(mǎn)激情的門(mén)店管理，為顧客提供了一種服務(wù)和產(chǎn)品的“可期性”，正是這種可期性吸引客人走進(jìn)星巴克。

30歲的徐麗娟正和她的團(tuán)隊(duì)迎接進(jìn)進(jìn)出出的客人，徐是星巴克上海金橋碧云店的門(mén)店經(jīng)理。

碧云國(guó)際社區(qū)的客人來(lái)自世界各地，他們?cè)跉W洲、澳洲或地球的任何其他地方，也許都曾有過(guò)喝星巴克咖啡的體驗(yàn)。對(duì)于徐麗娟和她的伙伴們來(lái)說(shuō)，挑戰(zhàn)在于能做出和其他地區(qū)門(mén)店口味一致的咖啡嗎？能為顧客提供品質(zhì)相當(dāng)?shù)姆?wù)感覺(jué)嗎？

某種意義上，顧客進(jìn)入星巴克消費(fèi)就是基于其“可期性”—星巴克的服務(wù)是可以期待的，你能知道你將品嘗到什么樣的產(chǎn)品、享受到什么服務(wù)。“可期性”的實(shí)現(xiàn)也是顧客“自我確認(rèn)”的過(guò)程。

事實(shí)上，這種要求星巴克在20年多年前就做到了。星巴克成立于1971年，成立后專(zhuān)營(yíng)極品咖啡豆；1987年，星巴克的前高管霍華德·舒爾茨融資380萬(wàn)美元收購(gòu)了星巴克，與他旗下的“每日”咖啡合并；1990年，星巴克門(mén)店就超過(guò)了100家；1991年在美國(guó) 上市 ，現(xiàn)在，星巴克已經(jīng)在全球50多個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了1.7萬(wàn)家星巴克的門(mén)店。按照星巴克的要求，無(wú)論在哪里，每一家門(mén)店都要和其他1.7萬(wàn)家門(mén)店一樣，提供統(tǒng)一口味的咖啡，熱情的微笑，并擁有共同的價(jià)值觀。

要使上海碧云店，甚至任何一家地級(jí)市的星巴克門(mén)店與西雅圖派克市場(chǎng)店的咖啡品質(zhì)和服務(wù)保持一致，依靠的是強(qiáng)大的組織能力—建基于星巴克的價(jià)值觀和管理制度，使產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)入每個(gè)星巴克人的心里。

連鎖 零售 和服務(wù)業(yè)的最大挑戰(zhàn)，就是對(duì)不斷擴(kuò)張的門(mén)店進(jìn)行有效 管控 和支持，保持品質(zhì)和服務(wù)的一致性，中國(guó)大多數(shù)連鎖商業(yè)失敗案例的癥結(jié)都在于此。星巴克是怎樣做到的呢？

360度店長(zhǎng)

我們?cè)L談了星巴克在中國(guó)上海的三位店長(zhǎng)，他們是：金橋碧云店的徐麗娟、浦東濱江大道店的徐偉育和長(zhǎng)樂(lè)路紅房子店的王成雪。他們都是星巴克在中國(guó)華東的合資企業(yè)統(tǒng)一星巴克的雇員。盡管雇主不同，但還是保持了星巴克文化的一致性，唯一的差別是，統(tǒng)一星巴克的員工沒(méi)有享受到星巴克直營(yíng)店員工的“豆股份”，但總體待遇并不低于直營(yíng)店。

星巴克一直強(qiáng)調(diào)其企業(yè)是基于關(guān)系的，因此我們以店長(zhǎng)為核心，展開(kāi)其360度的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，以了解星巴克的價(jià)值觀、文化、制度、產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是如何從西雅圖一路延伸到門(mén)店，最終通過(guò)吧員傳遞給顧客的。這個(gè)路徑同樣可以用在俄羅斯、南美或者西亞某一家門(mén)店。

店長(zhǎng)的“關(guān)系網(wǎng)”

—伙伴。星巴克所有員工互稱(chēng)伙伴，門(mén)店的伙伴包括咖啡師（barista）、值班經(jīng)理（shift supervisor）、店副理（assistant manager），其中店長(zhǎng)、值班經(jīng)理和店副理又組成門(mén)店的管理組。管理組每周開(kāi)會(huì)2次，對(duì)運(yùn)營(yíng)中的問(wèn)題進(jìn)行溝通。店長(zhǎng)80%的工作時(shí)間負(fù)責(zé)和伙伴們溝通，以組織門(mén)店運(yùn)營(yíng)。

—區(qū)經(jīng)理。區(qū)經(jīng)理管理6~8家門(mén)店，每日 的工作就是不斷巡店和稽核，了解門(mén)店經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)物料使用、財(cái)務(wù)進(jìn)行稽核。店長(zhǎng)20%的時(shí)間是和區(qū)經(jīng)理溝通。對(duì)門(mén)店遇到的問(wèn)題，區(qū)經(jīng)理會(huì)和店長(zhǎng)分析原因，制定行動(dòng)計(jì)劃，追蹤改善的成果。比如，如果牛奶使用過(guò)多，則意味著門(mén)店可能產(chǎn)生浪費(fèi)；如果使用量低于平均水平，則可能店員偷工減料。區(qū)經(jīng)理必須對(duì)門(mén)店出現(xiàn)的諸如此類(lèi)的問(wèn)題提出改正意見(jiàn)。如果門(mén)店出現(xiàn)緊急事態(tài)，店長(zhǎng)首先求助的對(duì)象也是區(qū)經(jīng)理。區(qū)經(jīng)理從資深店長(zhǎng)提拔而來(lái)，是店長(zhǎng)的導(dǎo)師。

—區(qū)域經(jīng)理。星巴克一位區(qū)域經(jīng)理管理10位左右區(qū)經(jīng)理，管理門(mén)店多達(dá)80~100家，區(qū)域經(jīng)理的上級(jí)主管就是中國(guó)區(qū)營(yíng)運(yùn)總監(jiān)，區(qū)域經(jīng)理大概一年時(shí)間能把所有門(mén)店巡視一遍。

—公司營(yíng)運(yùn)部門(mén)。財(cái)務(wù)、稽核、 人力資源 等部門(mén)都會(huì)巡店，主要對(duì)具體業(yè)務(wù)進(jìn)行溝通和了解，營(yíng)運(yùn)部門(mén)也會(huì)召集店長(zhǎng)會(huì)議。

—開(kāi)放 論壇 。星巴克總部的高管來(lái)中國(guó)，或者星巴克中國(guó)的高管到內(nèi)地城市，巡店之外的工作之一就是組織開(kāi)放論壇（open forum），類(lèi)似于中國(guó)企業(yè)的“座談會(huì)”。開(kāi)放論壇可以是邀請(qǐng)制，也可以由員工申請(qǐng)，店長(zhǎng)往往是被邀請(qǐng)的重點(diǎn)。

—幫助熱線。熱線是店長(zhǎng)和公司支持系統(tǒng)溝通的重要途徑。店長(zhǎng)反映管理問(wèn)題，不一定通過(guò)區(qū)經(jīng)理逐層向上匯報(bào)。比如，最近有顧客向王成雪抱怨說(shuō)星巴克出售的水果塊過(guò)硬，口感很差，星巴克上海當(dāng)天就對(duì)該產(chǎn)品作出了下架處理。

在管理鏈條之外，店長(zhǎng)們還必須和外部產(chǎn)生聯(lián)系：

—顧客。徐麗娟每個(gè)月要完成至少3個(gè)白班、3個(gè)晚班的吧臺(tái)工作，因此有足夠的時(shí)間去傾聽(tīng)顧客的聲音。店長(zhǎng)也會(huì)經(jīng)常和熟客聊天，傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)。

—外包供應(yīng)商。包括 物流 、設(shè)備維修等業(yè)務(wù)，星巴克選擇了服務(wù)外包，蛋糕甜品的供應(yīng)也使用本地供應(yīng)商，門(mén)店和供應(yīng)商之間互動(dòng)密切，但結(jié)算則由支持部門(mén)負(fù)責(zé)。

仆人式溝通和互動(dòng) 溝通文化是星巴克門(mén)店的潤(rùn)滑劑。

在星巴克的管理鏈條上，店長(zhǎng)處于整個(gè)零售系統(tǒng)管理鏈條的中間。并且，由于區(qū)經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理并沒(méi)有獨(dú)立的管理團(tuán)隊(duì)，也沒(méi)有經(jīng)理助理，中間環(huán)節(jié)被大大壓縮了，避免了官僚主義。同時(shí)，除了新開(kāi)辟市場(chǎng)的店長(zhǎng)外，絕大部分店長(zhǎng)都從店副理提升，區(qū)經(jīng)理從資深店長(zhǎng)提升，區(qū)域經(jīng)理又從優(yōu)秀的區(qū)經(jīng)理提升，管理階層之間有共同經(jīng)歷，能夠積極地溝通。

另一方面，星巴克提倡仆人式的領(lǐng)導(dǎo)，要求管理者對(duì)伙伴態(tài)度和藹可親，能夠支持和體驗(yàn)他們的工作，和伙伴保持暢通的溝通。如果管理者不是實(shí)踐“仆人式領(lǐng)導(dǎo)”而是“命令式領(lǐng)導(dǎo)”，其他的伙伴可以向區(qū)經(jīng)理或者區(qū)域經(jīng)理反饋。

星巴克上海曾經(jīng)有一位非常強(qiáng)勢(shì)的店長(zhǎng)，因?yàn)榈昝嫖恢煤茫瑯I(yè)績(jī)突出，忽視了和員工的溝通，更強(qiáng)調(diào)通過(guò)命令方式管理門(mén)店，其結(jié)果是被伙伴投訴給上級(jí)經(jīng)理。幸運(yùn)的是，這位店長(zhǎng)仍然獲得了改正機(jī)會(huì)，正在努力學(xué)習(xí)溝通和管理技巧。

除了管理者，星巴克亦不斷提升員工的溝通能力。星巴克對(duì)新進(jìn)員工的學(xué)習(xí) ，除了公司文化之外，提倡的是人際關(guān)系訓(xùn)練，這被稱(chēng)為星巴克的“星星技巧（star skill）”，主要強(qiáng)調(diào)三種思維方式：1.維持并增進(jìn)伙伴的自尊心；2.要會(huì)聆聽(tīng)、贊賞并表示了解；3.要會(huì)尋求別人的協(xié)助。

星巴克為員工提供一種感謝卡，在收到幫助和支持時(shí)，員工可以通過(guò)發(fā)送小紙片來(lái)表達(dá)。在星巴克中國(guó)的辦公室，我們看到很多員工把這些卡片貼在辦公桌上，既是一種鼓勵(lì)，也是一種驕傲。看似小巧的溝通工具，為羞于表達(dá)的中國(guó)員工提供了溝通的媒介。

讓價(jià)值觀到達(dá)門(mén)店

1988年，舒爾茨的父親去世。舒爾茨在他的第一本著作《將心注入》中說(shuō)，父親一生勤奮卻一無(wú)所成，并且得不到雇主的尊重。因此，舒爾茨一直希望當(dāng)自己能夠決定局勢(shì)時(shí)，創(chuàng)建一家讓員工感到尊重和信任的企業(yè)。

當(dāng)然，更重要的是舒爾茨認(rèn)為，只有當(dāng)企業(yè)有良好價(jià)值觀，秉持“員工第一、顧客第二、股東第三”的信念，才能通過(guò)員工的服務(wù)為顧客創(chuàng)造一流的消費(fèi)體驗(yàn)，最終為股東賺錢(qián)。幸運(yùn)的是，他的想法得到了董事會(huì)的支持。

在此動(dòng)機(jī)之下，星巴克確定了自己的價(jià)值觀，被歸納為“使命宣言”。

星巴克咖啡的口味掌握在員工的手里，“綠色美人魚(yú)”LOGO綻放的微笑要寫(xiě)在員工的臉上，就連公司賺的每一分錢(qián)，也必須經(jīng)過(guò)員工的手，才能從門(mén)店進(jìn)入老板的口袋—對(duì)于連鎖服務(wù)業(yè)來(lái)說(shuō)，當(dāng)門(mén)店迅速擴(kuò)張時(shí)，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和激情必須有新的驅(qū)動(dòng)力來(lái)完成，這并非簡(jiǎn)單的獎(jiǎng)懲措施所能做到。

盡管星巴克產(chǎn)品品質(zhì)可以標(biāo)準(zhǔn)化，但世界上最溫情的那些東西恰恰是不能量化的。比如，應(yīng)該給新來(lái)的顧客一個(gè)怎樣的笑臉？是機(jī)械地喊出“歡迎光臨”，還是像奧運(yùn)禮儀小姐一樣咬著筷子練微笑？抑或從心中微笑？

把價(jià)值觀貫徹到企業(yè)行動(dòng)中，尤其是向遍及全球的1.7萬(wàn)家門(mén)店傳輸價(jià)值觀，這大概是人類(lèi)商業(yè)史上最艱難的挑戰(zhàn)之一。沒(méi)有比改變?nèi)烁y的事情了。

員工第一 價(jià)值觀很容易被企業(yè)寫(xiě)在墻上，卻很難體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)上，更難進(jìn)入每個(gè)員工的心里。

“員工第一”是星巴克的首要價(jià)值觀。星巴克大中華區(qū)人力資源副總裁余華舉了一個(gè)例子：2010年年底，星巴克中國(guó)的支持部門(mén)高管以下的員工一直沒(méi)有下發(fā) 績(jī)效 獎(jiǎng)金。當(dāng)時(shí)公司已經(jīng)做出預(yù)算準(zhǔn)備發(fā)放，但同時(shí)發(fā)現(xiàn)，這一年物價(jià)飛漲，服務(wù)業(yè)的薪資水平隨之飆升，星巴克的門(mén)店薪水已經(jīng)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，于是公司決定把這筆預(yù)算優(yōu)先用于給一線員工加薪。

星巴克最有名的員工福利還包括：1992年，星巴克為包括兼職員工在內(nèi)的所有員工購(gòu)買(mǎi)了健康保險(xiǎn)，這在美國(guó)是首次。美國(guó)前總統(tǒng)克林頓也因此邀請(qǐng)舒爾茨到白宮討論此事；1991年，星巴克為所有員工提供“豆股票”，每位員工可獲得相當(dāng)于其年薪14%的星巴克股票，分享公司成功的果實(shí)；2006年，星巴克中國(guó)獲得中國(guó)國(guó)家外匯管理部門(mén)的許可，開(kāi)始為本土直營(yíng)店的員工發(fā)放“豆股票”。

一位臺(tái)灣學(xué)者在調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，在星巴克內(nèi)部，如果一位伙伴打翻了牛奶，不但其他伙伴要幫忙清理，還要安慰他說(shuō)沒(méi)關(guān)系，自己也出過(guò)這種狀況，以此來(lái)體現(xiàn)公司對(duì)員工的尊重。而國(guó)內(nèi)許多餐飲業(yè)的員工遇到此類(lèi)情況，恐怕會(huì)擔(dān)心要被扣掉工資了。

“我們的伙伴，很多家庭條件都不錯(cuò)，他們很多人是因?yàn)橄矚g咖啡，或者喜歡這里的工作環(huán)境而工作。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，星巴克的工作是因?yàn)樽鹬睾托湃危且环萦凶饑?yán)的工作，而不僅僅是賺錢(qián)。”徐麗娟解釋說(shuō)，因?yàn)榉孔夂蜕畛杀撅j升，星巴克在上海的門(mén)店員工更多的是經(jīng)濟(jì)條件不錯(cuò)的本地人。

熱情服務(wù)是星巴克的價(jià)值觀之一，有些門(mén)店?duì)I業(yè)到深夜12點(diǎn)，而星巴克年輕的店員們卻精神飽滿(mǎn)。實(shí)際上，星巴克規(guī)定，高峰時(shí)段2小時(shí)后前臺(tái)必須到辦公室休息，或者做一些整理工作。這能保證顧客看到的總是熱情而精力充沛的星巴克員工。

“我們的伙伴年紀(jì)都不大，你不可能讓他每時(shí)每刻都對(duì)客人微笑。”徐麗娟說(shuō)。她的辦法是，如果員工真的不開(kāi)心，比如遇到失戀之類(lèi)的事情，值班經(jīng)理應(yīng)該臨時(shí)調(diào)整崗位，讓他換崗去做桌面清理之類(lèi)的工作，避免和顧客直接接觸。

傳承和學(xué)習(xí) 星巴克對(duì)于門(mén)店員工的要求是：有非常向上的精神面貌，充滿(mǎn)激情，積極、陽(yáng)光、微笑、善于溝通。2011年進(jìn)行的店長(zhǎng)基礎(chǔ)學(xué)習(xí) 包括：星巴克文化、建立高效團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)分析與發(fā)展、為成功而輔導(dǎo)。其中，星巴克文化包括分享與討論店長(zhǎng)如何在門(mén)店強(qiáng)化星巴克文化等。作為店長(zhǎng)，如何把價(jià)值觀傳遞給新員工？徐麗娟的回答簡(jiǎn)單得讓人吃驚，“我做咖啡師的時(shí)候店長(zhǎng)怎么對(duì)我，我就怎么對(duì)待別人”。

“為成功而輔導(dǎo)”則偏重于輔導(dǎo)績(jī)效和溝通技巧，店長(zhǎng)花大量時(shí)間輔導(dǎo)和培養(yǎng)員工如何與客人溝通，如何在客人進(jìn)店20秒內(nèi)有眼神的交流，如何通過(guò)小卡片向同事表達(dá)謝意等等。另外，每一位新員工會(huì)有資深員工作為師傅，培養(yǎng)他在3個(gè)月成為一名合格咖啡師。

對(duì)于我們提出的大多數(shù)問(wèn)題，店長(zhǎng)徐偉育總是能用星巴克的價(jià)值觀和能力工具來(lái)分析并解答。服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)只能用于已知事項(xiàng)，價(jià)值觀卻能使員工對(duì)未知問(wèn)題能做出正確判斷。

星巴克的員工收入一般只設(shè)定在區(qū)域同行業(yè)收入的中位值，也就是中等水平。但是， 企業(yè)文化 成為員工評(píng)價(jià)工作收益的一部分，得到的尊重和信任，和諧的工作環(huán)境，透明的提升空間成為星巴克吸引和保留員工的重要籌碼。

當(dāng)我們問(wèn)及店長(zhǎng)，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給高出一倍的薪水，會(huì)否考慮跳槽時(shí),徐偉育坦言當(dāng)然會(huì)考慮，但他擔(dān)心無(wú)法適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)文化，而在星巴克，敞開(kāi)的晉升通道或許更有價(jià)值。對(duì)于星巴克的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，即便挖走了店長(zhǎng)，如果企業(yè)無(wú)法確保相應(yīng)的價(jià)值觀體系和管理工具，再優(yōu)秀的店長(zhǎng)同樣會(huì)陷入混亂和瑣碎的泥淖。