IBM的有效管理體制

　IBM公司的 企業(yè)管理

　　IMB公司(INTERNATIONAL BUSINESS MACHINES CORPORATION)，中文譯名為國際商用機(jī)器公司，其公司總部地點(diǎn) 在美國紐約州的Old Orchard Road，Armonk.在全球擁有307，401名員工。它是世界上最大的計(jì)算機(jī)、辦公設(shè)備制造公司。在電腦行業(yè)中位居世界第一，人們也經(jīng)常把IBM看作是電腦的標(biāo)志，它生產(chǎn)的產(chǎn)品如磁盤驅(qū)動(dòng)器、軟件、外設(shè)和半導(dǎo)體處于世界領(lǐng)先地位。1999年的營業(yè)收入是875.48億美元，利潤77.12億美元。位居2000《財(cái)富》全球企業(yè)500強(qiáng)的第16位。

　　一、IBM公司的 企業(yè)文化

　　IBM公司做為IT行業(yè)的佼佼者，其企業(yè)文化也一直被視為業(yè)界的楷模，它的企業(yè)文化可從下面幾個(gè)方面進(jìn)行考察：

　　第一、公司價(jià)值觀

　　IBM公司經(jīng)營的宗旨是尊重人、信任人，為用戶提供最優(yōu)服務(wù)及追求卓越的工作。這一經(jīng)營宗旨就是IBM的價(jià)值觀，它指導(dǎo)IBM公司的經(jīng)營活動(dòng)。尊重人是尊重職工和顧客的權(quán)利和尊嚴(yán)，并幫助他們自我尊重;信任是信任職工的自覺性和創(chuàng)造力;追求卓越就是盡力以最優(yōu)的方式達(dá)成結(jié)果，但并不是要求完美、無缺。卓越不僅指突出的工作成就，而且最大限度地培養(yǎng)追求杰出工作的理想和信念，激發(fā)出為企業(yè)盡忠竭力的巨大熱忱、IBM公司的價(jià)值觀曾經(jīng)具體化為三原則，即“為職工利益、為顧客利益、為股東利益。”后又發(fā)展成為三信條，即“尊重個(gè)人、竭誠服務(wù)、一流主義。”

　　第二，權(quán)變的組織形式

　　IBM公司能順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，不失時(shí)機(jī)地改變經(jīng)營戰(zhàn)略和不斷地改變組織機(jī)構(gòu)。如50年代中期由集權(quán)轉(zhuǎn)變?yōu)榉謾?quán)，廢除藍(lán)領(lǐng)勞動(dòng)者與白領(lǐng)勞動(dòng)者的區(qū)別，實(shí)行工資制，使IBM公司從古老質(zhì)樸的時(shí)代轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)專家領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)經(jīng)營時(shí)代;隨著80年代信息革命的不斷深入發(fā)展，公司于1982年實(shí)重大改組，將所有的 銷售 部門歸并到信息系統(tǒng)聯(lián)合部，盡量了解顧客、用戶的多種特殊要求，讓技術(shù)專家直接參與 市場(chǎng) 營銷 。IBM擁有一批樂觀、正直、開明，具備了進(jìn)取精神、實(shí)干能力和必勝信念的管理者。他們能跟人交流、溝通，能尊重人、理解人，能使員工發(fā)揮想象力與創(chuàng)造力，制造出親密、友善、互助、信任的組織氣氛。

　　第三，以銷售為中心

　　IBM公司強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)都要直接或間接地參與銷售。從總裁到各制造廠的工人，都要接受嚴(yán)格的訓(xùn)練，確保他們與用戶保持一種直接或間接的聯(lián)系，想銷售之所想，從而創(chuàng)造一個(gè)以銷售為中心，以用戶為動(dòng)力的工作環(huán)境。IBM公司倡導(dǎo)“服務(wù)至上”的原則，要求全體員工對(duì)用戶提出的問題必須在24小時(shí)內(nèi)給予落實(shí)或答復(fù)。

　　第四，提高 績效 與培養(yǎng)人才

　　IBM高度重視 人力資源 ，善于運(yùn)用激勵(lì)手段。公司的報(bào)酬決策有三個(gè)要點(diǎn)：

　　1、重視職工需要安全感和職業(yè)保障的心理需求;

　　2、報(bào)酬必須有很強(qiáng)的刺激性和鼓勵(lì)性;

　　3、對(duì)特別值得嘉獎(jiǎng)的職工一定要錦上添花。

　　公司建立了一個(gè)自下而上了解職工工作情況，并結(jié)合職工工作性質(zhì)、職位、工作經(jīng)驗(yàn)等合理作出正確評(píng)價(jià)的系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)用于衡量職工的工作績效，然后據(jù)此給予適當(dāng)報(bào)酬。公司不但注重物質(zhì)鼓勵(lì)、還注重精神鼓勵(lì)手段，如對(duì)那些在部門中刷新紀(jì)錄的市場(chǎng)營銷代表給予“鷹獎(jiǎng)”、“百分之百俱樂部成員”資格等獎(jiǎng)勵(lì)。

　　IBM公司注重物質(zhì)加精神相結(jié)合的報(bào)酬方式和激勵(lì)手段，與美國文化中注重物質(zhì)性、重視人性需要、重視人的價(jià)值的特點(diǎn)完全相適應(yīng)。IBM從不會(huì)因錢而失去一位好職工，每一位付出了勞動(dòng)的員工都不會(huì)因?yàn)榈貌坏竭m當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)將賞而感到失望。

　　IBM還建立了完善的教育制度。公司的教育滲透到各個(gè)階層，從經(jīng)理到職工，每人每年必須接受40小時(shí)的正規(guī)學(xué)習(xí) 。同時(shí)公司還準(zhǔn)備了種類繁多的必讀刊物、直接關(guān)到員工家中以代學(xué)習(xí)，不僅如用戶來參加多種多樣的講演和交流活動(dòng)，引導(dǎo)公司走向有益于社會(huì)的道路。

　二、IBM>IBM公司的工資管理

　　“藍(lán)色巨人”IBM從1910年建立以來，雖有過波折，但直到今天依然是IT界的翹楚。多年以來，它的各項(xiàng)管理在公司發(fā)展中不斷完善，形成了許多值得我們參考的特色，以下簡(jiǎn)要介紹它在工資管理方面的經(jīng)驗(yàn)。

　　1、工資要與職務(wù)的重要性、工作的難度相稱

　　IBM根據(jù)各個(gè)部門的不同情況，根據(jù)工作的難度、重要性將職務(wù)價(jià)值分為五個(gè)系列，在五個(gè)系列中分別規(guī)定了工資最高額與最低額。假設(shè)把這五個(gè)系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列與E系列。A系列是屬于最單純部類的工作，而B、C、D、E則是困難和復(fù)雜程度依次遞增的工作，其職務(wù)價(jià)值也愈高。A系列的最高額并不是B系列的最低額。A系列的最高額相當(dāng)于B系列的中間偏上，而又比C系列的最低額稍高。

　　做簡(jiǎn)單工作領(lǐng)取A系列工資的人，如果只對(duì)本職工作感興趣，那么他可以從A系列最低額慢慢上升，但只限于到A系列的最高額。

　　領(lǐng)取A系列工資的許多職工，當(dāng)他們的工資超過B系列最低額的水按時(shí) ，就提出“請(qǐng)讓我做再難一點(diǎn)的工作吧!”，向B系列挑戰(zhàn)，因?yàn)锽系列最高額比A系列最高額高得多。

　　各部門的管理人員一邊對(duì)照工資限度，一邊建議職工“以后你該搞搞難度稍大的工作，是否會(huì)好一些?”從而引導(dǎo)職工漸漸向價(jià)值高的工作挑戰(zhàn)。

　　2、工資要充分反映每年人的成績

　　職工個(gè)人成績大小是由考核評(píng)價(jià)而確定的。通常由直屬上級(jí)負(fù)責(zé)對(duì)職工工作情況進(jìn)行評(píng)定，上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行總的調(diào)整。每個(gè)職工都有進(jìn)行年度總結(jié)和與他的上級(jí)面對(duì)面討論這個(gè)總結(jié)的權(quán)利。上級(jí)在評(píng)定時(shí)往往與做類似工作或工作內(nèi)容相同的其他職工相比較，根據(jù)其成績是否突出而定。評(píng)價(jià)大體上分十到二十個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行，這些項(xiàng)目從客觀上都是可以取得一致的。例如“在簡(jiǎn)單的指示下，理解是否快，處理是否得當(dāng)。”

　　對(duì)營業(yè)部門或技術(shù)部門進(jìn)行評(píng)價(jià)是比較簡(jiǎn)單的，但對(duì)憑感覺評(píng)價(jià)的部門如秘書、宣傳、人事及總務(wù)等部門怎么辦呢?

　　IBM公司設(shè)法把感覺換算成數(shù)字，以宣傳為例，他們把考核期內(nèi)在報(bào)刊雜志上刊載的關(guān)于IBM的報(bào)導(dǎo)加以搜集整理，把有利報(bào)道與不利報(bào)導(dǎo)進(jìn)行比較，以便作為衡量一定時(shí)期宣傳工作的尺度。

　　評(píng)價(jià)工作全部結(jié)束，就在每個(gè)部門甚至全公司進(jìn)行平衡，分成幾個(gè)等級(jí)。例如，A等級(jí)的職工是大幅度定期晉升者，B等是既無功也無過者，C等是需要努力的，D等則是生病或因其它原因達(dá)不標(biāo)準(zhǔn)的。

　　從歷史看，65-75%的IBM公司職工每年都能超額完成任務(wù)，只有5-10%的人不能完成定額。那些沒有完成任務(wù)的人中只有少數(shù)人真正遇到麻煩，大多數(shù)人都能在下一年完成任務(wù)，并且干得不錯(cuò)。

　　三、IBM>IBM的 薪酬 管理

　　薪酬是企業(yè)管理的一個(gè)有效硬件，直接影響到員工的工作情緒，但是每一個(gè)公司都不輕易使用這個(gè)精確制導(dǎo)的武器，因?yàn)槭褂貌缓脮?huì)造成負(fù)面影響，這是企業(yè)制定激勵(lì)機(jī)制的共識(shí)。

　　許多企業(yè)拿薪金作為管理員工的利器，在有些企業(yè)里有一種負(fù)向的薪水管理方式，就是扣薪水，通過經(jīng)濟(jì)制裁來達(dá)到管理員工的方式在工廠里還普遍存在。比如遲到、曠工、自己負(fù)責(zé)的崗位出現(xiàn)責(zé)任事故等等，一般都會(huì)讓員工填表挨罰。西方企業(yè)的管理模式通過外企大量引入中國之后，出現(xiàn)了一種新的薪資管理規(guī)則——激勵(lì)文化，對(duì)員工基本上沒有懲罰的方式，全是激勵(lì)，工作干得好，在薪金上就有體現(xiàn)，否則就沒有體現(xiàn)，這樣就出現(xiàn)了一種闡述懲罰的新話語：如果你沒有漲工資或晉升，就是被懲罰。

　　這種激勵(lì)文化是建立在高素質(zhì)員工的基礎(chǔ)上的，員工的自我認(rèn)同感很強(qiáng)，高淘汰率使大部分人都積極要求進(jìn)步，如果自己的工作一直沒有得到激勵(lì)，就意味著自己存在的價(jià)值受到忽視，許多員工會(huì)在這種情況下主動(dòng)調(diào)整自己，或者更加努力工作，或者辭職另謀發(fā)展。

　　如何讓員工相信企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是合理的，并完全遵從這種機(jī)制的裁決，是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制成功的標(biāo)志。IBM的薪金管理非常獨(dú)特和有效，能夠通過薪金管理達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步，督促平庸的作為，IBM將這種管理已經(jīng)發(fā)展成為了高效績文化。

　每年年初IBM的員工特別關(guān)心自己的工資卡，自己去年干得如何，通過工資漲幅可以體現(xiàn)得有零有整。IBM的薪金構(gòu)成很復(fù)雜，但里面不會(huì)有學(xué)歷工資和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績有直接關(guān)系，工作時(shí)間長短和學(xué)歷高低與薪金沒有必然關(guān)系。在IBM，你的學(xué)歷是一塊很好的敲門磚，但決不會(huì)是你獲得更好待遇的憑證。

　　在IBM，每一個(gè)員工工資的漲幅，會(huì)有一個(gè)關(guān)鍵的參考指標(biāo)，這就是個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃——PBC.只要你是IBM的員工，就會(huì)有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，制定承諾計(jì)劃是一個(gè)互動(dòng)的過程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來共同商討這個(gè)計(jì)劃怎么做切合實(shí)際，幾經(jīng)修改，你其實(shí)和老板立下了一個(gè)一年期的軍令狀。到了年終，直屬經(jīng)理會(huì)在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理當(dāng)然也有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，上頭的經(jīng)理會(huì)給他打分，大家誰也不特殊，都按這個(gè)規(guī)則走。IBM的每一個(gè)經(jīng)理掌握了一定范圍的打分權(quán)力，他可以分配他領(lǐng)導(dǎo)的那個(gè)Team(組)的工資增長額度，他有權(quán)力將額度如何分給這些人，具體到每一個(gè)人給多少。IBM在獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工時(shí)，是在履行自己所稱的高效績文化。

　　1996年初IBM推出個(gè)人業(yè)績?cè)u(píng)估計(jì)劃(PBC)。具體來說，PBC從三個(gè)方面來考察員工工作的情況。第一是Win，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的計(jì)劃，無論過程多艱辛，到達(dá)目的地最重要。企業(yè)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)無法玩概念，必須見結(jié)果，股市會(huì)非常客觀反映企業(yè)的經(jīng)營情況，懂事會(huì)對(duì)總裁也不會(huì)心太軟。第二是Executive，執(zhí)行。執(zhí)行是一個(gè)過程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行能力需要無止境的修煉。PBC不光是決定你的工資，還影響到你的晉升，當(dāng)然同時(shí)也影響了你的收入。所以執(zhí)行是非常重要的一個(gè)過程監(jiān)控量。最后是Team，團(tuán)隊(duì)精神。在IBM埋頭做事不行，必須合作。在IBM采訪時(shí)有一個(gè)強(qiáng)烈的感覺：IBM是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，一件事會(huì)牽涉到很多部門，有時(shí)候會(huì)從全球的同事那里獲得幫助，所以Team意識(shí)應(yīng)該成為第一意識(shí)，工作中隨時(shí)準(zhǔn)備與人合作一把。一言概之：必須確實(shí)了解自己部門的運(yùn)作目標(biāo)，掌握工作重點(diǎn)，發(fā)揮最佳團(tuán)隊(duì)精神，并徹底執(zhí)行。

　　IBM的薪資政策精神是通過有競(jìng)爭(zhēng)力的策略，吸引和激勵(lì)業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀的員工繼續(xù)在崗位上保持高水平。個(gè)人收入會(huì)因?yàn)楣ぷ鞅憩F(xiàn)和相對(duì)貢獻(xiàn)，所在業(yè)務(wù)單位的業(yè)績表現(xiàn)以及公司的整體薪資競(jìng)爭(zhēng)力而進(jìn)行確定。1996年調(diào)整后的新制度以全新的職務(wù)評(píng)估系統(tǒng)取代原來的職務(wù)系統(tǒng)，所有職務(wù)將按照技能、貢獻(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)能力、對(duì)業(yè)務(wù)的影響力及負(fù)責(zé)范圍等三個(gè)客觀條件，分為十個(gè)職等類別。部門經(jīng)理會(huì)根據(jù)三大原則，決定薪資調(diào)整幅度。這三大原則是：一、員工過去3年“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃”(PBC)成績的記錄;二、員工是否擁有重要技能，并能應(yīng)用在工作上;三、員工對(duì)部門的貢獻(xiàn)和影響力。員工對(duì)薪資制度有任何問題，可以詢問自己的直屬經(jīng)理，進(jìn)行面對(duì)面溝通，或向人力資源部查詢。一線經(jīng)理提出薪資調(diào)整計(jì)劃，必須得到上一級(jí)經(jīng)理認(rèn)可。

　　四、IBM非同一般的激勵(lì)

　　IBM公司是世界上最大的計(jì)算機(jī)制造公司，它的成功在很大程度上應(yīng)該歸功于員工的創(chuàng)新性。該公司為了激勵(lì)科技人員的創(chuàng)新欲望，促進(jìn)創(chuàng)新成功的進(jìn)程，在公司內(nèi)部采取了一系列的別出心裁的激勵(lì)創(chuàng)新人員的制度。

　　該制度規(guī)定：對(duì)有創(chuàng)新成功經(jīng)歷者，不僅授予“IBM會(huì)員資格”，而且對(duì)獲有這種資格的人，還給予提供一年的時(shí)間和必要的物質(zhì)支持，從而使其有足夠的時(shí)間和資金進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)。

　　這是一種非同一般的激勵(lì)制度，它對(duì)于那些優(yōu)秀的創(chuàng)新者不僅是一種有效的報(bào)酬，一種強(qiáng)有力的促進(jìn)劑，也是一種最經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)新投資手段，它使創(chuàng)新者獲取了實(shí)物形式的自主權(quán)，有了這些時(shí)間與獎(jiǎng)金支持，該員工就能自由地選擇怎樣行動(dòng)，而不必等待公司批準(zhǔn)。

　　 績效管理

　　員工的績效計(jì)劃，則建立在員工自己按下列三個(gè)領(lǐng)域設(shè)定的年度目標(biāo)上：

　(1)必勝(Win)，這里表達(dá)的是成員要抓住任何可成功的機(jī)會(huì)，以堅(jiān)強(qiáng)的意志來勵(lì)志，并且竭力完成。市場(chǎng)占有率是最要緊的績效評(píng)等考量。

　　(2)執(zhí)行(Execute)，這里強(qiáng)調(diào)三個(gè)字，即行動(dòng)、行動(dòng)、行動(dòng)，不要光是坐而言，必須起而行。

　　(3)團(tuán)隊(duì)(Team)，即各不同單位間，不許有沖突，絕不在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。

　　這種績效考核對(duì)一般IBM成員具有重要意義，而對(duì)被賦予管人的責(zé)任的管理人員，則根據(jù)員工意見調(diào)查(EmployeeOpinionSurvey)，高階主管面談(ExecutiveInterview)，門戶開放政策(OpenDoorPolicy)的反饋，另加一個(gè)評(píng)等構(gòu)面，并且占有整體評(píng)等一半的比重。(根據(jù)相關(guān)資料整理，涉及文章版權(quán)均歸原作者所有)

　　五、IBM矩陣式的組織結(jié)構(gòu)

　　IBM、HP等著名的外國企業(yè)都采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。其中，IBM的矩陣組織是一個(gè)很特別的環(huán)境。IBM是一個(gè)巨大的公司，很自然地要?jiǎng)澐植块T。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務(wù)職能、客戶群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來劃分部門，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的IBM也不例外。而采取矩陣組織形式之后，，IBM公司把多種劃分部門的方式有機(jī)地結(jié)合起來，其組織結(jié)構(gòu)形成了“活著的”立體網(wǎng)絡(luò)——多維矩陣。IBM既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國區(qū)、華南區(qū)等;又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部;既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分;也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分;等等，所有這些縱橫交錯(cuò)的部門劃分有機(jī)地結(jié)合成為一體。對(duì)于這個(gè)矩陣中的某一位員工而言，他可能是IBM大中華區(qū)的一員，同時(shí)也是IBM公司AS/400產(chǎn)品體系中的一員，當(dāng)然還可以按照另外的標(biāo)準(zhǔn)把他劃分在其他的部門里。

　　IBM公司這種矩陣式組織結(jié)構(gòu)帶來的好處是什么呢?非常明顯的一點(diǎn)就是，矩陣組織能夠彌補(bǔ)對(duì)企業(yè)進(jìn)行單一劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來。顯然，如果不對(duì)企業(yè)進(jìn)行地域上的細(xì)分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺(tái)灣，就無法針對(duì)各地區(qū)市場(chǎng)的特點(diǎn)把工作深入下去。而如果只進(jìn)行地域上的劃分，對(duì)某一種產(chǎn)品比如AS/400而言，就不會(huì)有一個(gè)人能夠非常了解這個(gè)產(chǎn)品在各地表現(xiàn)出來的特點(diǎn)，因?yàn)槊總€(gè)地區(qū)都會(huì)只看重該地區(qū)整盤的生意。再比如按照行業(yè)劃分，就會(huì)專門有人來研究各個(gè)行業(yè)客戶對(duì)IBM產(chǎn)品的需求，從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品的重點(diǎn)市場(chǎng)。

　　六、IBM公司成功的關(guān)鍵因素

　　偉大的預(yù)見成就偉大的企業(yè)

　　IBM光輝的成長歷程源于創(chuàng)始人沃森的超凡預(yù)見能力。沃森毅然走下國家收款機(jī)公司就任CTR總裁，是因?yàn)樗宄吹交羰蠙C(jī)器在計(jì)算機(jī)發(fā)明與應(yīng)用過程中的特殊地位。

　　1914年的美國發(fā)生了巨大的變化，人類的科技水平有了大幅度提高。商業(yè)活動(dòng)也處于大發(fā)展時(shí)期，他認(rèn)識(shí)到，高度依賴計(jì)算機(jī)的時(shí)代即將來臨。沃森對(duì)自己的預(yù)見充滿信心，并努力地實(shí)踐。事實(shí)證明了沃森的預(yù)見的無比正確。IBM正是在打孔卡片機(jī)的基礎(chǔ)上開發(fā)一系列新產(chǎn)品，為美國和全人類的進(jìn)步作出了巨大貢獻(xiàn)。

　　一個(gè)好漢三個(gè)幫

　　背靠美國金融界IBM與華爾街的關(guān)系可以追溯到1914年。當(dāng)時(shí)沃森剛?cè)喂究傇裕媾R的是一敗涂地的經(jīng)營局面：公司成立時(shí)發(fā)行的1000萬美元股票只有300萬美元的價(jià)值;以年400萬美元的經(jīng)營規(guī)模卻背負(fù)著600萬美元的長期負(fù)債。公司已到了生死存亡的決定性時(shí)期，最大的困難是能否籌集到一定數(shù)額的資金以維持公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　以公司當(dāng)時(shí)的狀況，沒有哪一家銀行愿意冒這個(gè)險(xiǎn)借款。但當(dāng)沃森走房摩根。可蘭迪信托銀行時(shí)卻順利地獲得了申請(qǐng)的貸款。摩根說：“此一融資不是給您的公司，而是給您那誠實(shí)的人格。”到60年代，在摩根。可蘭迪麾下同時(shí)有兩家電子公司：一家是IBM，另一家是通用電子公司(GE)，兩家公司競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。后來，GE在競(jìng)爭(zhēng)中敗北，IBM便成了摩根在電子產(chǎn)業(yè)唯一的寵兒，得其百般愛護(hù)。

　背靠美國政府在哥倫比亞大學(xué)校長艾森豪威爾況選美國總統(tǒng)過程是中，IBM主動(dòng)提供競(jìng)選資金及其他方面與洛克菲勒家族共同行動(dòng)。艾森豪威爾競(jìng)選成功，IBM是大功臣之一。IBM老板與歷屆政府基本上都保持密切關(guān)系。正是與政府的聯(lián)姻使得IBM獲得無可比擬的實(shí)力。

　　消費(fèi)者利益至上IBM早在20世紀(jì)初的賣方市場(chǎng)條件下就明確提出并認(rèn)真貫徹了消費(fèi)者利益至上這一經(jīng)營準(zhǔn)則。1914年，沃森調(diào)任IBM的前身CTR總裁后就推行企業(yè)必須全心全意為消費(fèi)者服務(wù)這一觀念。當(dāng)時(shí)CTR的所有的董事都同時(shí)是公司的股東，他們歷來都強(qiáng)調(diào)股東利益優(yōu)先。因此，實(shí)際上是公司股東們自我操作來保持較高的股利，毫不顧及公司的長遠(yuǎn)利益和消費(fèi)者的利益。他在極端孤立的情況下，國排眾議，在董事會(huì)上堅(jiān)持必須把消費(fèi)者利益擺在第一位。于此，公司特別強(qiáng)調(diào)，每一項(xiàng)開發(fā)成果，無論是小型開發(fā)項(xiàng)目還是大型開發(fā)項(xiàng)目，都必須先交使用者使用并聽取評(píng)估意見后，才允許實(shí)用化。

　　超凡的研究開發(fā)工作

　　電腦，有時(shí)代主角之稱，各電腦公司無不以未來作賭注，致力于研究開發(fā)工作，為此，研究開發(fā)工作成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。IBM公司始終把研究開發(fā)作為公司的首要任務(wù)，并將并數(shù)的利潤用于研究開發(fā)，并設(shè)立追求所有可能性的基礎(chǔ)部門。