盧銳：疫情考驗(yàn)企業(yè)家極端情境的財(cái)務(wù)思維

原創(chuàng)作者：盧銳教授

導(dǎo)讀：企業(yè)家，與其他職業(yè)群體最大的不同，就在于個(gè)體獨(dú)自承受逆境的能力要更強(qiáng)。當(dāng)前的新冠肺炎疫情，非常考驗(yàn)企業(yè)家極端情境下的財(cái)務(wù)思維。本文通過(guò)解析危機(jī)財(cái)務(wù)管理策略，以期指導(dǎo)企業(yè)家樹(shù)立科學(xué)思維避免出現(xiàn)財(cái)務(wù)失敗。

引 言

當(dāng)前的新冠肺炎疫情對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的不利影響正在隨著停工、停學(xué)以及社區(qū)封閉令迅速蔓延。

根據(jù)中國(guó)新聞周刊報(bào)道，首批復(fù)工企業(yè)很難超過(guò)三分之一。網(wǎng)上已傳西貝、海底撈、老鄉(xiāng)雞、兄弟連、K歌之王、魅KTV等餐飲、培訓(xùn)、娛樂(lè)企業(yè)陷入資金困境甚至倒閉。

誠(chéng)然，疫情出現(xiàn)剛一個(gè)月就倒閉的企業(yè)一定本身就不夠健康。但我們?nèi)匀豢梢灶A(yù)見(jiàn)，后續(xù)一定會(huì)出現(xiàn)不少企業(yè)因疫情倒下。

中歐眾創(chuàng)平臺(tái)上發(fā)布的一項(xiàng)調(diào)查顯示，按目前情況延續(xù)，85%的中小企業(yè)的現(xiàn)金撐不過(guò)3個(gè)月。

廣大企業(yè)的生存問(wèn)題，成為社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)。企業(yè)家面臨著巨大挑戰(zhàn)。

一

用最積極的態(tài)度去應(yīng)對(duì)可能的最壞結(jié)果

各級(jí)政府正在密集出臺(tái)各種扶持中小企業(yè)的政策辦法，預(yù)期將發(fā)生重要而積極的作用。同時(shí)也要看到，這些政策的力度、作用時(shí)效并不一定能夠匹配所有企業(yè)的資金需求并及時(shí)產(chǎn)生效果。

暫緩納稅、社保等措施只能暫時(shí)延緩部分成本負(fù)擔(dān)的支付，減免租金、利息或者給予用工補(bǔ)貼等的金額占企業(yè)總成本的比重不大。

收入銳減甚至沒(méi)有收入、固定成本總額較大（主要是人工、租金、折舊等）、勞動(dòng)力以及客戶人員密集等受疫情影響大的行業(yè)或企業(yè)，將面臨著巨大沖擊，如何開(kāi)展企業(yè)自救成為關(guān)鍵。

面對(duì)疫情，企業(yè)家必須積極自救，避免現(xiàn)金不足而出現(xiàn)財(cái)務(wù)失敗。按照目前一般預(yù)測(cè)，疫情從產(chǎn)生到全面控制并恢復(fù)社會(huì)正常秩序的時(shí)間有較大可能會(huì)超越3個(gè)月，延續(xù)到2020年上半年。

在更壞的情況下，如果抗擊新冠病毒的戰(zhàn)役進(jìn)入了拉鋸戰(zhàn)，則影響的時(shí)間還會(huì)在半年以上。因此，企業(yè)家要用最積極的態(tài)度去面對(duì)可能的最壞結(jié)果的挑戰(zhàn)。

二

極端情境下的核心財(cái)務(wù)思維是現(xiàn)金為王

在持續(xù)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境下，企業(yè)家的財(cái)務(wù)思維包括盈利思維、現(xiàn)金思維、股東權(quán)益思維、效率與輕資產(chǎn)思維、成本結(jié)構(gòu)思維、資本結(jié)構(gòu)思維、項(xiàng)目決策思維、預(yù)算管理思維、成本控制思維、平衡記分卡思維、內(nèi)部控制思維等等。

而在非持續(xù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，企業(yè)家的財(cái)務(wù)思維主要是現(xiàn)金為王思維、資產(chǎn)變現(xiàn)思維、業(yè)務(wù)重構(gòu)思維、財(cái)務(wù)關(guān)系協(xié)調(diào)思維等。

在當(dāng)前疫情肆虐、正常的生產(chǎn)生活停頓之時(shí)，企業(yè)處于極端不利的情境，企業(yè)家最核心的財(cái)務(wù)思維必然是現(xiàn)金為王，其他思維都是為現(xiàn)金為王思維做支撐。

因此，企業(yè)必須對(duì)自身的現(xiàn)金充裕程度所代表的財(cái)務(wù)可持續(xù)能力進(jìn)行自測(cè)和應(yīng)急管理。

三

客觀評(píng)估自身的財(cái)務(wù)可持續(xù)能力

評(píng)價(jià)企業(yè)自身的財(cái)務(wù)可持續(xù)能力，最簡(jiǎn)單直觀的指標(biāo)就是，用賬面上可調(diào)度的現(xiàn)金余額除以公司未來(lái)每月的平均現(xiàn)金付款需求，計(jì)算出目前現(xiàn)金尚可以讓企業(yè)維持生存的月份數(shù)。

一般的規(guī)則是，如果是小于3個(gè)月，屬于現(xiàn)金危急企業(yè)；如果是3-9個(gè)月，屬于現(xiàn)金相對(duì)正常企業(yè)；如果是9個(gè)月以上，屬于現(xiàn)金相對(duì)充裕企業(yè)。

現(xiàn)金充裕企業(yè)在疫情來(lái)臨時(shí)，可以高枕無(wú)憂，笑傲江湖，甚至等待著疫情過(guò)后市場(chǎng)份額的進(jìn)一步提升。

現(xiàn)金相對(duì)正常企業(yè)則要考慮勒緊褲腰帶過(guò)日子，在無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)知危機(jī)將持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間的情況下進(jìn)行現(xiàn)金的從緊管理。

現(xiàn)金危急企業(yè)很可能面臨著被淘汰的命運(yùn)，正如新冠病毒的侵害那樣，往往是那些年老體衰、體質(zhì)不好的患者出現(xiàn)死亡，因此需要開(kāi)展危機(jī)管理。

綜合判斷一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)可持續(xù)能力，可以考慮以下一些多元的財(cái)務(wù)指標(biāo)，比如：

資產(chǎn)的現(xiàn)金含量（即現(xiàn)金/資產(chǎn)，李嘉誠(chéng)先生認(rèn)為該比例要超過(guò)30%）

流動(dòng)資產(chǎn)比例（流動(dòng)資產(chǎn)/資產(chǎn)，該比例越高，資產(chǎn)的流動(dòng)性和支付能力越強(qiáng)）

資產(chǎn)負(fù)債率（負(fù)債/資產(chǎn)，曹德旺先生認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)不好的時(shí)候負(fù)債率不能超過(guò)30%）

毛利率或凈利率（毛利或凈利/營(yíng)業(yè)收入，毛利率要盡可能高于同行業(yè)的均值，茅臺(tái)的毛利率是90%以上，稻盛和夫先生認(rèn)為，打造高收益的經(jīng)營(yíng)體質(zhì)，是應(yīng)對(duì)危機(jī)的根本）

經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流比例（經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量/營(yíng)業(yè)收入，這是反映企業(yè)造血功能的指標(biāo)，盡可能超過(guò)同行業(yè)均值）。

除了上述常用指標(biāo)外，企業(yè)的品牌、企業(yè)家的聲譽(yù)或信用、銀行授信額度、企業(yè)的社會(huì)融資能力等表外項(xiàng)目也是重要考量。

四

現(xiàn)金危急企業(yè)應(yīng)采取極限式管控手段

對(duì)于現(xiàn)金緊缺程度大的企業(yè)，可以考慮運(yùn)用以下手段盡可能地保證資金供應(yīng)，維持企業(yè)的生存地位。

（一）嚴(yán)格控制現(xiàn)金流出

1、收回企業(yè)原定的內(nèi)部付款權(quán)限，盡可能由最高負(fù)責(zé)人（總經(jīng)理、董事長(zhǎng)）或管理機(jī)構(gòu)（總經(jīng)辦、董事會(huì)或股東會(huì)）決定每筆款項(xiàng)開(kāi)支。對(duì)于分支機(jī)構(gòu)較多的企業(yè)，更應(yīng)該盡快實(shí)施現(xiàn)金集中管理。

2、在支付款項(xiàng)時(shí)，區(qū)分輕重緩急程度進(jìn)行開(kāi)支，對(duì)于不能迅速產(chǎn)生收入以及支付時(shí)間具有彈性的開(kāi)支暫停或延緩支付，必要時(shí)可以采取定期（每周或月）、定額付款的做法。

3、盡可能獲得政府減免各種成本以及延緩支付的政策支持。如果地域分布較廣、不同地區(qū)扶持政策有差異時(shí)，應(yīng)優(yōu)先考慮獲得政策優(yōu)惠較大地區(qū)的支持。

4、爭(zhēng)取獲得員工的支持，采取延期支付、協(xié)議工資、彈性雇傭等形式。盡最大可能不裁員。同時(shí)，企業(yè)也要盡可能幫助員工獲得政府租房補(bǔ)貼等。

5、削減酌量性固定成本。企業(yè)每個(gè)期間的成本分為固定成本與變動(dòng)成本。固定成本是指成本總額不隨業(yè)務(wù)量的變化而變化的成本，它又分為約束性固定成本和酌量性固定成本。

所謂酌量性固定成本就是管理層的意志可以改變、剛性不是那么強(qiáng)的固定成本，比如研發(fā)支出、廣告費(fèi)、教育培訓(xùn)費(fèi)等。這些酌量性固定成本可以適時(shí)削減。

（二）盡可能加速收回現(xiàn)金或取得收入

1、提前收回應(yīng)收款項(xiàng)。除了通過(guò)客戶溝通回收賬款以外，還可考慮使用應(yīng)收賬款質(zhì)押貸款、應(yīng)收賬款保理以及應(yīng)收票據(jù)貼現(xiàn)三種金融手段，從金融機(jī)構(gòu)處變現(xiàn)或者獲得貸款。

2、向客戶預(yù)收款。以餐飲業(yè)為例，如果一家企業(yè)無(wú)法營(yíng)業(yè)而又急需現(xiàn)金流，可以考慮向顧客售賣儲(chǔ)值卡，比如一次性儲(chǔ)值3000元，以后客戶來(lái)消費(fèi)可以打7折，通過(guò)打折銷售，盡管以后會(huì)損失一些利潤(rùn)，但是可以先解決企業(yè)目前短期的現(xiàn)金流問(wèn)題。

3、賣出存貨。一方面，可以考慮價(jià)格和信用政策的調(diào)整來(lái)促進(jìn)產(chǎn)品的銷售，比如削價(jià)銷售以盡快收到現(xiàn)款。另一方面，也可以考慮出售原材料、在產(chǎn)品。

再以餐飲業(yè)為例，如果這家企業(yè)手上還有大量新鮮食材的話，因?yàn)榇嬖谝咔椋瑳](méi)人來(lái)飯店吃飯，囤著也是浪費(fèi)，可以考慮跟美團(tuán)、餓了么這些外賣平臺(tái)合作，把食材賣給他們變現(xiàn)。

4、出售資產(chǎn)變現(xiàn)。可以把固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、長(zhǎng)期股權(quán)投資以及其他的非必要性資產(chǎn)出售，解決資金的燃眉之急。

當(dāng)然，也可以考慮售后回租，使得現(xiàn)金和設(shè)備同時(shí)保留，不影響復(fù)工后公司的正常運(yùn)行。

5、尋求股東融資。可以考慮向原股東借款或者吸收新股東投資。危難之時(shí)，會(huì)有一些新股東（如親戚朋友、上下游甚至同行等）愿意加入，盡管改變了股權(quán)結(jié)構(gòu)，但企業(yè)的生存能夠得以保證。

有必要的話，可以采取附轉(zhuǎn)換權(quán)的股權(quán)形式，允許投資人在將來(lái)有將股權(quán)轉(zhuǎn)換為債權(quán)的權(quán)利，從而對(duì)他們的權(quán)益給予盡量大的保障。

6、向銀行等金融機(jī)構(gòu)融資。一方面，盡可能讓銀行繼續(xù)貸款以及爭(zhēng)取減息，另一方面爭(zhēng)取從金融機(jī)構(gòu)或資本市場(chǎng)獲得新的更多的債權(quán)或股權(quán)融資。

積極利用政府目前鼓勵(lì)擔(dān)保、融資的政策以及鼓勵(lì)金融創(chuàng)新的政策，包括獲得紓困基金等。對(duì)于很多資金充裕的金融機(jī)構(gòu)，它們往往也愿意以債權(quán)或股權(quán)的形式來(lái)進(jìn)行投資。

7、通過(guò)借款或股權(quán)激勵(lì)等形式向員工內(nèi)部融資。經(jīng)營(yíng)者與員工之間良好的相互信任支持的關(guān)系，是幫助企業(yè)渡過(guò)難關(guān)的重要基石。

通過(guò)充分溝通，很多時(shí)候，管理層、員工會(huì)跟企業(yè)和股東一道共同面對(duì)度過(guò)難關(guān)。

五

非現(xiàn)金危急企業(yè)應(yīng)關(guān)注疫情變化酌情管理

現(xiàn)金相對(duì)正常企業(yè)應(yīng)注意現(xiàn)金管理適度從緊。如果疫情仍然處于預(yù)期范圍之內(nèi)，企業(yè)一般可采取的做法：

1、制定嚴(yán)格的現(xiàn)金預(yù)測(cè)與現(xiàn)金預(yù)算管理。

2、適度收緊現(xiàn)金的開(kāi)支權(quán)限。

3、加速收回現(xiàn)金，提升現(xiàn)金可持續(xù)能力。

4、做好融資的應(yīng)急儲(chǔ)備工作，比如獲得銀行信貸額度、資產(chǎn)變現(xiàn)、引入投資人等。

5、逐步調(diào)整成本結(jié)構(gòu)，包括減少固定成本或者將固定成本轉(zhuǎn)化為變動(dòng)成本（如將部件自制變?yōu)橥獍少?gòu)），以降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

6、考慮產(chǎn)品服務(wù)的創(chuàng)新或轉(zhuǎn)型，獲取一些新的收入來(lái)源。例如，紅豆男裝在疫情影響下，也快速調(diào)整零售策略，加強(qiáng)直播帶貨，啟動(dòng)24小時(shí)線上服務(wù)。和府撈面除了鏈接外賣平臺(tái)外，加速“和府到家”線上商城建設(shè)。另外，此次疫情下，京東的自建物流體系的模式在運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)上明顯勝出阿里的第三方物流模式，值得電商企業(yè)深思。

7、推動(dòng)行業(yè)的互助和分擔(dān)成本。在此次疫情中，盒馬鮮生招收其它餐飲企業(yè)的歇業(yè)員工做臨時(shí)工，令人印象深刻，實(shí)現(xiàn)了其自身與同行的共贏。

現(xiàn)金相對(duì)正常企業(yè)需要根據(jù)疫情的變化及時(shí)地調(diào)整自己的現(xiàn)金管理行為。

如果疫情的延續(xù)時(shí)間加長(zhǎng)，超出了之前的預(yù)期，現(xiàn)金相對(duì)正常企業(yè)也可能轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金危急企業(yè)，此時(shí)就必須立即采用現(xiàn)金危急企業(yè)的管理方法。

現(xiàn)金相對(duì)充裕企業(yè)，則比較樂(lè)觀，除了正常的資金使用以外，可以考慮戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)的調(diào)整，如何因應(yīng)疫情帶來(lái)的變化，及時(shí)調(diào)整公司的發(fā)展方向，進(jìn)行變革和創(chuàng)新。

同時(shí)由于資金較為充裕，這類企業(yè)應(yīng)注意把握發(fā)展機(jī)遇，比如可以考慮對(duì)行業(yè)內(nèi)其他資金稀缺企業(yè)投資或者收購(gòu)兼并，這是一個(gè)較好時(shí)機(jī)。

每一次危機(jī)，淘汰的都是劣質(zhì)企業(yè)，留下來(lái)的企業(yè)往往會(huì)獲得更大的發(fā)展。記住網(wǎng)絡(luò)的一句流行語(yǔ)：凡殺不死我的，必使我強(qiáng)大。

六

結(jié)束語(yǔ)

此次疫情，給所有個(gè)人和企業(yè)家一個(gè)最大的啟示，就是要提升自己的免疫力。有免疫力的企業(yè)就是那些平常做到了高收益、內(nèi)功深、儲(chǔ)備足的企業(yè)。

高收益，是指企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)中打造了高收益的經(jīng)營(yíng)體質(zhì)。

內(nèi)功深，是指企業(yè)內(nèi)部管理科學(xué)規(guī)范，效率、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、創(chuàng)新能力以及應(yīng)變能力強(qiáng)。

儲(chǔ)備足，是指企業(yè)的資產(chǎn)現(xiàn)金含量高、資產(chǎn)變現(xiàn)能力強(qiáng)、資產(chǎn)價(jià)值穩(wěn)健、股東權(quán)益比例大、可調(diào)配資源多。

只有平常免疫力強(qiáng)的企業(yè)才能從容應(yīng)對(duì)逆境，笑傲江湖！同時(shí)也希望，更多的企業(yè)在危機(jī)逆境中崛起成為真正的強(qiáng)者！