問診集團財務治理

　　集團財務治理，是指企業集團各種利益相關主體間對財務決策權、監督權進行科學、均衡配置，從而在集團內外部形成約束和激勵機制，以保證集團公司決策科學化和規范化。集團財務治理的本質是通過對集團內部各層級財務權限的劃分，形成相互制衡關系的財務管理體制。

　　從總體上講，我國國有企業集團財務治理中存在治理主體不完整、治理客體模糊、治理目標不準確、治理手段落后等問題。筆者將分別對幾類問題進行剖析、探討，以期對癥下藥。

　　治理主體不完整

　　根據《公司法》有關規定，股東會、董事會、監事會、經營層構成了我國集團公司內部財務治理的主體。我國早期大部分國有企業集體集團是政府主導，通過行業或部委相關資產的統一劃撥和組合方式成立的，出資人和管理人是政府財政部門或者國資局等政府管理部門。在我國國有資產管理體制變革 不斷深入和企業兼并重組等市場利益機制的驅動下，集團公司成員之間的關聯關系逐漸增強。但是，法人治理結構方面還是不完善。

　　如國資委管理的中央企業有些是單一的國有股東，沒有建立董事會、監事會等治理結構，因此，不能按照現代法人治理結構，建立決策權、監督權、經營權的適度分離體制。有些企業集團雖然形式上建立了“三會一層”的治理結構（國有獨資公司可以不建立股東會，由國有股東直接管理），但在實際工作中，行政管理色彩依然濃重，股東在法人治理結構中缺位或者沒找準位置。有些集團公司的董事會沒有建立專業委員會，缺乏日常的管理應對工作，實際工作就停留在每年召開幾次例行的會議這個層次。有些公司的經營層和董事會、監事會成員是一套班子中不同的人員分別任職，導致對經營者的監督缺位，因此，財務治理主體往往只是形式，沒有起到應有的作用。

　　治理主體的不完整，往往直接導致治理客體、治理目標和治理手段上的問題，出現決策不規范、監督不到位、執行管理失控的局面。我國的經濟基礎和西方國家不同，但是，現代企業制度作為一種經過實際檢驗完全符合經濟規律的科學管理方法，與所有制沒有直接的聯系。因此，從國有股東的角度，要針對我國的國情，探索國有出資人作為財務治理主體的定位，這是國家作為出資人的特殊性；從集團內部治理上，要建立和完善治理結構，同時要逐步提高各財務治理主體中相關人員的專業化和職業化水平。

　　治理客體模糊

　　我國許多國有企業集團母公司對子公司的管理，經常陷于“一管就死、一放就亂、一亂又管、一管又死”的惡性循環之中。究其原因，就是集團母公司該管的事沒有管或管不到位，而往往又管了一些不該管的事，亦即財務治理客體比較模糊，集團總部和各級子公司之間往往權利不清、責任不明。作為國家股東對集團公司的管理，大多停留在形成命令式管理的慣例下，有一種形象的說法稱，出資人的身份實際上就是“老板+婆婆”。

　　另一方面，集團母公司定位不清晰，常常會走過度集權或過度分權兩個極端。過度集權，就會打擊各子公司的積極性，削弱其創造性。決策的時效性、決策的質量往往也會大打折扣，出現問題，也很難追究相關子公司決策層和執行層的責任，責任和利益體制就不能建立起來。過度分權，會使集團母公司管理意志得不到貫徹，資源配置效率低下，出現“大而不強”的狀況，最終也就失去了“集團”的意義。

　　國有大型企業集團普遍具有資產規模化、業態多元化、業務復雜化、管理鏈條化、投資層次化、布局全球化（或區域化）等特點。因此，絕對的集權體制往往不能適應這些特點的要求。

　　根據我國的國情，筆者認為，我國的國有大型企業集團特別是國資委管理的中央企業，應探索建立適當集權和適當分權相結合的管理體制，理想的目標是建立戰略管控型的治理模式。集團母公司基本定位應該是投資決策中心、資金管理中心、資本運營中心、制度設計中心、品牌管理中心、人才配置中心、風險管控中心。

　　各集團公司根據其發展階段和業務關聯性等具體情況，還可以是供應鏈管理中心、營銷策劃中心、技術研發中心等。與之對應，財務治理的客體應包括投資決策權、融資決策權、資產處置權、資本運營權、現金調配權、成本費用管理權、收益分配權、擔保管理權、預算審批權、內部財務制度統一規范權、審計稽核權、財務負責人任命權、績效考核權、薪酬福利分配權等方面。各企業集團可以根據其具體情況，按照實現資源有效配置的原則，做出財權的配置和分割。

　　治理目標不準確

　　財務治理的目標要服從于公司治理目標。

　　從純粹的經濟學意義上，集團內部財務治理的目標是實現股東財富的最大化。各級子公司財務治理目標必須都統一到這個目標上來，才能保證集團公司的股東財富最大化。但是，作為大型國有企業集團，其財務治理的目標不僅僅是停留在經濟意義上，還要充分考慮其社會意義，在建立決策、約束和激勵機制上，要滿足各利益相關者的要求。

　　因此，我國大型國有企業集團特別是中央大型企業，應將企業價值最大化作為集團財務治理的目標，統一到這個目標上來，才能徹底消除各層級公司財務治理上的目標不統一和各自為政的情況，才能發揮集團整體的“活力、影響力、控制力”，才能使整個集團實現持續健康的發展。

　　治理手段落后

　　我國大型企業集團財務治理手段在所涉及的體制、機制和制度等方面，都存在一些問題。

　　在財務治理體制上，有些企業集團沒有根據其特點，建立適合集團發展的適當集權和分權的體制，子公司治理結構的橫向完整性和縱向一體性上找不到“結合點”。

　　在決策機制上，行政色彩比較重，決策的逐層傳導機制沒有建立起來。

　　在激勵機制上，雖然一定程度上建立了短期和中長期薪酬管理體系，但是，在股權和期權激勵方面，始終沒有邁開步子，特別在集團總部的層面更是如此，沒有按照經濟規律將經營者作為“經理人”來激勵。

　　在考核方法上，不完全符合價值創造的原則。在集團各層面上，股東對經營者的考核停留在計劃或目標的達成率上，就會出現根據目標制定上的“討價還價”的結果來決定薪酬的情況。

　　在約束機制上，集團母公司市場化的、動態的約束機制和手段比較弱化；集團母公司對于子公司經營者特別是總經理的約束較弱，雖然有些公司建立了內部審計制度、監事會和外派負責人的委派制度，但是，內審部門的匯報主體往往不合理，許多子公司的監事會不能完全實現專業化和職業化，往往停留在形式上，外派財務負責人在管理體制和機制上又往往存在一些問題，導致其作用大打折扣，甚至出現與子公司的經營者是“利益共同體”的情況。在財務制度上，有些公司沒有建立統一的管理制度，有些在形式上建立的“統一”的制度，但是，執行中往往對其中具體制度和方法的選擇過于寬泛。

　　總之，集團財務治理手段的落后，導致集團整體目標分散、經營行為發散、財務信息失真、經營效率低下，集團管控力度較弱。完善集團財務治理手段，就是要完善集團財務治理的體制、機制和制度。

　　結合工作實踐，筆者認為現階段，大多數大型國有企業集團比較可行的辦法是：在財務治理的體制上，建立“三統一分”的模式，即統一財務機構（或財務負責人任免）、統一資金管理、統一財務制度、分開會計核算的體制。在決策機制上，集團母公司主要職能部門對子公司重大決策事項拿出決策意見，由其股東代表、推薦的董事和監事在子公司的董事會或監事會上按照母公司內部決策發表意見，形成決策意見層層傳導的機制。在激勵機制上，建立以價值創造為目標的評價體系（如EAV、KPI考核評價體系）和以基本薪酬為基礎，實行期權或資本增值收益權的長效激勵機制。在約束機制上，除外部監督外，在內部監督上，要進一步建立和完善內控機制，建立財務負責人委派制度，實行雙層領導和定期流動，要加強預算監督，加強動態的內部審計體系的建設，對問題的處理和人員的任免，應更加嚴格。

　　近年來，雖然集團財務治理的體制、機制和制度在不斷完善，但財務治理方面的問題還是不斷出現，實際工作普遍現象是“按下葫蘆起了瓢”。因此，只有從系統上分析和解決問題，這種現象才可能根除。

　　隨著信息技術手段的不斷發展，越來越多大型企業集團建立了集團一體化的信息系統，實現了信息集成、流程集成和人員集成，為集團公司的財務決策、激勵和監督提供了動態的信息，成為集團管理和運營的工作平臺。