魏江
浙大管院教授，博士生導師，教育部長江青年學者特聘教授，湖北省楚天學者特聘教授，現(xiàn)任浙江大學中國科教戰(zhàn)略研究院常務副院長，國務院學位委員會工商管理學科評議組委員，浙江大學企業(yè)組織與戰(zhàn)略研究所所長。從事戰(zhàn)略管理、創(chuàng)新管理等領域的教學研究工作。
任何發(fā)展中國家的企業(yè)要走向全球，都面臨外來者劣勢和后來者劣勢兩大顯性難題。東道國企業(yè)對外來者有先天的排異性，要融入東道國會比較艱難，這稱為外來者劣勢。不管是發(fā)達國家到發(fā)展中國家去投資，或者發(fā)展中國家到發(fā)達國家去投資，都會遇到外來者劣勢，這種普遍性的外來者劣勢來源于文化沖突、制度沖突、價值觀沖突，這就像人體免疫系統(tǒng)的排異反應一樣正常。
還有一種顯性存在的困難是，領先企業(yè)作為現(xiàn)有市場的在位者和規(guī)則制定者，一旦有后來者要搶占其地盤，甚至改變其原先的規(guī)則，當然也會排斥，這稱為后來者劣勢。
這兩大屬于顯性劣勢，已經為走出去的企業(yè)所認知。但對于中國企業(yè)而言，除了要解決以上兩個顯性劣勢外，還面臨三大隱性劣勢：來源國劣勢和原有優(yōu)勢的劣勢，產生由此帶來的合法性劣勢。
來源國劣勢
來源國劣勢對于我國的企業(yè)挑戰(zhàn)非常大。西方很多國家至今不承認我國的市場經濟地位，不認同我國企業(yè)的市場主體地位，只要我們的企業(yè)走出去，就審查企業(yè)的所有制性質。由于價值觀的差異，西方企業(yè)、政客和老百姓就會把這種價值觀差異轉移到對企業(yè)的認知上，這種隱性的認知沖突是最要命的，他們總是戴著有色眼鏡來看中國企業(yè)，這種根深蒂固的認知就會阻礙并購后的管理行為、治理體系、文化協(xié)同。
比如，近期，《紐約時報》直指中國企業(yè)福耀玻璃在美工廠存在用工、安全和文化沖突等問題。然而，福耀玻璃董事長曹德旺在接受新華社采訪時說：“《紐約時報》并沒有到福耀工廠參觀，沒有采訪現(xiàn)場工作的工人，而是在外面找一些被解雇的員工和工會積極分子，帶有一定偏見。” 他更指出，“這篇報道有40%的內容并不屬實。其實辭退員工是很正常的企業(yè)行為，美國企業(yè)也一樣裁員，一樣辭退員工。”這就是我們的企業(yè)走出去的困難，這些困難恰恰來自西方媒體的價值觀認知和思維慣性。媒體之所以如此報道，內因是中國企業(yè)來源國標簽帶來的劣勢。
原有優(yōu)勢的劣勢
中國過去30多年發(fā)展的優(yōu)勢已經成為當下國際化的障礙，這就是原有優(yōu)勢的劣勢。我國的企業(yè)在過去競爭中，最大的優(yōu)勢是低成本。這種低成本來自資源破壞性消耗的低成本、勞動力低成本、產品和工藝模仿帶來的低成本，長期以來，企業(yè)對于低成本發(fā)展模式形成了特定的認知模式，在國際化過程中，不自覺以這種心智模式去看待事物。雖然企業(yè)家在口頭上會說“不能用國內的管理方式去管海外企業(yè)”，但實際上，他們無意識中仍會如此。“低成本是一種文化”，這種“低成本文化”在不知不覺中會帶到世界上其他國家去。
合法性劣勢
由于前面兩者的存在，就產生了中國企業(yè)在發(fā)達國家的合法性劣勢。組織合法性反映了東道國所有利益相關者對新進入者的接受程度，包括制度合法性、規(guī)范合法性和認知合法性。只要是外來者劣勢、后來者劣勢的存在，就一定會帶來制度合法性劣勢。而來源國劣勢、原先優(yōu)勢的劣勢產生的最大障礙，是東道國政府、企業(yè)和社會對我國企業(yè)的規(guī)范合法性和認知合法性抵觸。
比如，中國企業(yè)在低成本優(yōu)勢下形成的低品質、無品牌產品模式，已經成為中國產品和服務的代名詞，使得國外消費者、老百姓和社會組織不自覺地給中國企業(yè)貼上這樣的標簽。
那么，走出去的企業(yè)怎么破局?
既然來源國劣勢和原先優(yōu)勢的劣勢，是不可能一朝一夕改變的，我國走出去的企業(yè)，只能改變我們自己，學會融入當?shù)氐膬r值形態(tài)和思維方式，把自己嵌入到當?shù)氐闹贫取T例和認知當中。簡單地說，首先，要遵守當?shù)胤珊椭贫取Ｆ浯危鹬禺數(shù)厝说奈幕曀祝チ私獾胤降纳詈凸ぷ髁晳T，用他們的方式參與到東道國老百姓的傳統(tǒng)、生活和圈子中。第三個維度，也是最難的一個，是要從思想和習慣上讓自己從當?shù)厝说姆绞饺ニ季S，但這并不意味著忘記自己中國人的身份。
但事實是，說說容易做做真難!在當下不可能快速提高走出去企業(yè)合法性的情況下，企業(yè)要快速有效地破局，以下幾點是必須要去做的。
一是管理當?shù)鼗２捎卯數(shù)鼗芾砟Ｊ剑霎數(shù)鼗洜I，把企業(yè)辦成一家真正的當?shù)仄髽I(yè)。將整個企業(yè)的理念、價值觀、內部考核評價、員工的管理等全部按照當?shù)刂贫群头蓙硪?guī)劃。在做組織設計時，一定要把中國的管理和海外當?shù)氐墓芾砀盍验_，不要把國內的管理方式強加到國外企業(yè)中。在不了解法律和制度之前，應花錢請當?shù)氐姆諜C構，應聘請當?shù)貙I(yè)性服務人士來提供解決方案。
二是合作者心態(tài)。中國企業(yè)家要以合作者身份和學習心態(tài)走出去，與當?shù)亟洕⑵髽I(yè)和人民共同發(fā)展。在來源國劣勢的短板下，中國走出去的企業(yè)要更加融合當?shù)匚幕m應當?shù)氐漠a品需求和老百姓消費需求，更要學習背后的價值觀和文化。這一點甚至比學習產品和服務更迫切、更重要。
三是適當?shù)膮^(qū)隔。就是要把中國的母公司與海外的子公司適當區(qū)隔起來，不要簡單地按照母子公司治理方式去管海外子公司。中國企業(yè)在走出去的過程中要利用自身優(yōu)勢，但不要強加自身優(yōu)勢，這是非常辨證的。但要做好不容易，因此，干脆建議“互不干涉”。中國企業(yè)海外投資并購中，做得最成功的當屬吉利收購沃爾沃。為什么?因為他的路徑設計是漸進式的，吉利和沃爾沃之間是平等和獨立的。用李書福的話來說：“沃爾沃和吉利是兄弟關系”，不是母子關系。
中國企業(yè)要成為“全球化公司”，來日方長，急不來的!我相信，中國的企業(yè)家絕對是有智慧來解決這些困難的。
加多寶
IBM
摩拜單車
vivo\oppo
中興
GOOGLE
