企業(yè)投入每一個新項目都要考慮它可能出現(xiàn)的風(fēng)險,這是一種謹(jǐn)慎的管理態(tài)度。未成功,先考慮失敗。未買先想著賣,未成功就想到如果失敗會怎么樣。李嘉誠先生講,一個機械表,只要其中一個齒輪有一點毛病,你這個表就會停頓。一個公司也是,一個機構(gòu)只要有一個弱點突顯,就可能導(dǎo)致企業(yè)的失敗。
企業(yè)發(fā)展各個方面的要素平衡發(fā)展是非常重要的,不能放過任何一個細(xì)節(jié)。現(xiàn)金流與公司負(fù)債百分比是最為重要的細(xì)節(jié)。企業(yè)發(fā)展要做足準(zhǔn)備工夫,量力而行,平衡風(fēng)險。用企業(yè)發(fā)展平衡思想統(tǒng)瞎企業(yè)大的發(fā)展方向與戰(zhàn)略,就能使得發(fā)展萬年船。
二、控制好“微笑曲線”
“微笑曲線”是施振榮先生提出的,總結(jié)的非常形象生動,是一個經(jīng)年侵入制造業(yè)中得出的深刻總結(jié)。“微笑曲線”實際上是尋找附加值的方式,以便讓更多制造業(yè)企業(yè)能夠認(rèn)知,了解他們所處的位置。
從橫軸來看,由左向右分別是產(chǎn)業(yè)的上中下游,也就是零配件生產(chǎn)、產(chǎn)品組裝與分銷;從縱軸來看,縱軸則代表了附加值的高低。一般制造企業(yè)基本沒有附加值,或附加值很低。退一步看,以市場競爭的角度來看,曲線的左側(cè)是全球化競爭,勝敗的核心在于技術(shù)、制造與規(guī)模;右側(cè)是地區(qū)性競爭,勝敗關(guān)健則是品牌、渠道與運籌管理能力。
“微笑曲線”是企業(yè)制造轉(zhuǎn)為品牌創(chuàng)造最好說明方式與管理方式。
三、企業(yè)要有預(yù)見的危機能力
企業(yè)正在高速發(fā)展,卻說是“華為的冬天”,這是任正非先生說的。任先生強調(diào)均衡發(fā)展,要不斷強化以流程型與時效型為主導(dǎo)的管理體系建設(shè),在符合公司整體核心競爭力提升的條件下,不斷優(yōu)化企業(yè)的各項工作,提高效率。要有一個變革之心,正確的處理與面對危機。企業(yè)要進行全面的價值體系管理。面對危機,企業(yè)沒有預(yù)防,沒有預(yù)見,就會被凍死。結(jié)果是,誰有棉衣誰就能活下來。
四、兩種替代的危機
企業(yè)在每一個行業(yè)都有可能出現(xiàn)新技術(shù)而產(chǎn)生替代性,這種危機是毀滅性的。企業(yè)如果不能及時規(guī)避產(chǎn)品生命周期和行業(yè)技術(shù)的變革,企業(yè)將面臨滅頂之災(zāi)。西門子最早是做電報機的,IBM最早是做打孔機的,英特爾是做儲存器的。這些企業(yè)現(xiàn)在做什么呢？他們經(jīng)過了多少次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。IBM從制造到科技再到服務(wù),他們不斷規(guī)避著產(chǎn)業(yè)替代危機而始終走在產(chǎn)業(yè)的前列,因此他們活得神采奕奕。另一種是人才的替代的危機。當(dāng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者走到了退休年齡之時,企業(yè)人才的及時更新,保持年輕化,就非常重要。年輕化的格局可以始終保持企業(yè)的創(chuàng)新水平,是企業(yè)規(guī)避替代的最好手段。
五、看清流通業(yè)的未來
戰(zhàn)略在一個企業(yè)的發(fā)展過程有多重要,幾乎是企業(yè)發(fā)展核心要素的核心。只不過有的產(chǎn)業(yè)有的企業(yè)在這方面表現(xiàn)的不明顯而己,有的企業(yè)認(rèn)知不清楚而己。當(dāng)出現(xiàn)這種情況之時,企業(yè)總是為這個問題反復(fù)爭論,與行業(yè)爭論,與企業(yè)爭論,與競爭對手爭論。這種爭論就如一場戰(zhàn)爭。東方集團的總裁張宏偉先生,以低端的建筑業(yè)起家,在金融業(yè)成勢,歷經(jīng)20多年,在戰(zhàn)略戰(zhàn)爭上打了多年,如今在流通業(yè)有得一席之地,皆緣于對戰(zhàn)略管理的重視。
張宏偉說,創(chuàng)業(yè)者打游擊戰(zhàn)還可以,打不起戰(zhàn)略戰(zhàn)爭。這真是一語點破中國當(dāng)下中小民營企業(yè)的軟肋。
戰(zhàn)略就是比別人看得清,看得遠(yuǎn),看得久。這是一個基本的視角與胸懷。中國是世界上最大經(jīng)濟體,這句話的意思是講消費的體量和消費的基數(shù)。這么大的體量與基數(shù)就是巨大的終端保有量。因此,中國的流通業(yè)是最發(fā)達(dá)的,控制終端的渠道,就能掌控中國市場的基本走向。消費流通業(yè),一則牽扯制造業(yè)與消費環(huán)節(jié),二則和基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與金融業(yè)息息相關(guān)。國際流通巨頭沃爾碼、家樂福在中國市場正處在這個關(guān)椒節(jié)位置。
流通業(yè)聚集了大部分的中國制造企業(yè)與分銷企業(yè),至少未來20年還有巨大機會。
六、要時時為企業(yè)體檢
前段時間接觸一家北京的體檢公司,他們準(zhǔn)備在創(chuàng)業(yè)版上市。但這幾年的業(yè)績很不理想,財報很難看,想進一步有所突破。體檢業(yè)是一個相對膚淺的行業(yè),沒有什么技術(shù)含量,進入門坎低,主要是靠低價格,團購行為來贏利。基本是處于賣功能的層面上,還不能在產(chǎn)業(yè)鏈的上下游有所作為。這一家企業(yè)基本上是實打?qū)嵉馁u東西,沒有價值鏈的延伸,以前他們也想過,但找不到具體的點,也沒有辦法進行實施。
象這樣的企業(yè)就處于不健康的狀態(tài)。需要進行時時體檢,以長久的保持企業(yè)的健康。體檢就要找第三方機構(gòu),要找專家。他們憑什么相信專家。我這里想做一簡單的比喻。專家就如一個指路人,他們走過無數(shù)的路,也知道各種路況,體檢企業(yè)就如同趕路人,如何快速,如何便利的達(dá)到目地的,有了專家指路人,就可以快捷的解決問題,破解現(xiàn)在的困境。
大家想想,一個企業(yè)如果走錯了路,那會是什么結(jié)果。
柳傳志說,企業(yè)健康的三要素。一是要清楚自己的身體狀況,意即了解自己的企業(yè)有什么問題。二是要了解自己所處行業(yè)的競爭狀態(tài)。了解自己行業(yè)的最大軟肋？比如:化妝品企業(yè)最大的支出費用是廣告,軟件公司最大的支出人力資源。那么,電腦公司最大的成本是什么呢？是元器件成本。而元器件是不斷更新變化的,企業(yè)如果在速度上不提高,就是會失去應(yīng)的競爭力。于是,當(dāng)你深刻了解了行業(yè)本質(zhì),不可以抓住競爭的核心,從而有別于競爭對手。電腦行業(yè)表面上是元配件,實際上是速度的競爭。因為這樣,速度成為了電腦行業(yè)的最大成本。
當(dāng)然,要想擁有健康的企業(yè)狀況,還要不斷制定新的戰(zhàn)略,就如前文所說的一樣,規(guī)避行業(yè)替代的危機等等。
七、在戰(zhàn)略高度上想清楚應(yīng)對方略
張瑞敏說要讓企業(yè)變成狼,就不怕競爭。那你如何才能變成狼,就需要一系列的系統(tǒng)戰(zhàn)略方法才有可能。通俗的講是:怎么想,怎么做,怎么贏。怎么想是如何才能成為狼,如何應(yīng)對挑戰(zhàn):全球一體化的挑戰(zhàn),信息化的挑戰(zhàn),制定市場規(guī)則的挑戰(zhàn)。怎么做？海爾的戰(zhàn)略是“無內(nèi)不穩(wěn),無外不強”內(nèi)需外需都不放。怎么贏？海爾講求“市場鏈”,每一個人都是SBU,以用戶滿意度為最大目標(biāo)。
創(chuàng)新就是破壞,破壞就是創(chuàng)造新的平衡。
八、生物鏈
寧高寧先生提出這個觀念,是表明生物的食物鏈關(guān)系。如果處于食物鏈的低端當(dāng)然是沒有什么機會的,企業(yè)至少在生物鏈的高端“等錢”收,因為,從資源的占有,到資源的分配、信用制度、交易制度,再到對勞動力的承認(rèn)與交換。這些規(guī)律已經(jīng)用法律和道德的形式定了下來,形成了食物鏈似的規(guī)定,如此,你就變成了有錢等的人了。一個企業(yè)沒有核心競爭力,可能是生產(chǎn)的方式與模型出了問題,市場配置環(huán)節(jié)都不需要你了,低端都沒有,別說高端,這個企業(yè)就完了。
企業(yè)要設(shè)計自己的食物鏈,始終讓自己處在食物鏈的高端。成為一個“等錢”的人,“等錢”的企業(yè)。
九、突然長大病
一個企業(yè)突然迅速長大,會患上肥胖病;一個人突然獲得多種榮譽,會得高燒病;于是企業(yè)的治理結(jié)構(gòu),決策執(zhí)行低效問題也隨之突顯,企業(yè)容易為短期利益發(fā)狂,看不到前進發(fā)展的路。突然長大以后,看不清方向了,容易在戰(zhàn)術(shù)問題上折騰。有了一定規(guī)模的企業(yè),在市場競爭主要是戰(zhàn)略層面的競爭,一定要看清方向,做對事情,做好事情才是上策。
十、四位一體的發(fā)展動力
一個好企業(yè)首先要有文化,文化就是企業(yè)的價值觀和品牌形象外化。一個沒有文化的企業(yè),他的內(nèi)心無所依靠,是很虛的。其次要有好的模式,這個模式是可以挎貝的,是在諸多行業(yè)經(jīng)驗中不斷優(yōu)化后,形成的自我發(fā)展模式,形成可持續(xù)發(fā)展的方法模型。第三要有好的戰(zhàn)略,戰(zhàn)略是你能做什么,不能做什么？在另一角度來看,它就是一種選擇,是怎么做的事情。最后是要有好的管理。管理的事情是復(fù)雜精細(xì)混雜在一起,要建立起企業(yè)的均好性。從資本結(jié)構(gòu)、公司戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)、管理團隊、產(chǎn)品制造、公司文化、品牌價值形成競爭力。
十一、反向思考
一些約定俗成的規(guī)律是用來打破的,一些經(jīng)年都普遍認(rèn)同價值觀也是用來突破的。所謂破壞工創(chuàng)新,就是打破舊有的模式開創(chuàng)全新的模式。打破舊的平衡,創(chuàng)造新的平衡。價廉物美是一種價格戰(zhàn)策略,幾乎所有的企業(yè)都在用,用到最后,價格是廉了,打價格戰(zhàn)嘛!物美嗎？實際上不是。價低物能美嗎？實際上這是一種理想的狀態(tài),忽悠的狀態(tài),是一種逆市場規(guī)律招引顧客的一種宣傳方式,并不可能真正做的。
反向思考就是打破這種常規(guī),在價高物美上作文章,并且還能上起市場的認(rèn)同。這是力帆老總尹明善先生提出來的,企業(yè)要想有創(chuàng)新之舉,必然要有反向思維。很多企業(yè)找別人沒干過的事情干,舉目望去,誰能找到現(xiàn)在還沒有人干的項目。幾乎沒有。而尹明善是在別人扎堆干的地方找機會,他不怕人多,干的人多說明市場需要,機會就多,不需要你進行市場教育,就看你能否找到行業(yè)的關(guān)鍵點。尹老板就是摩托車多如牛毛的階段切入的,從而成為了老大。
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