房產企業戰略轉型四個著手點

　　中國的房地產企業應力求避免在轉型階段最常出現的三大問題。第一，定位于多個區域、價值鏈環節及房產類型，缺乏明確的發展方向和商業模式。第二，在市場繁榮時期，忽視業務能力建設和價值創造，僅僅關注快速開發和銷售。第三，過于依賴房產銷售，收入受到市場波動影響大，風險管理能力較弱。

　　中國房地產行業的理性回歸

　　過去十年，中國房地產市場經歷了高速增長。行業在經過2008年的調整、2009年的暴漲、2010年的調控，2013年的先抑后揚以及2014年的中央以穩為主、地方靈活調整所帶來的些許回落之后，商品房銷售面積年均增速為12%。房屋消費的強勢增長也伴隨著房價的升溫，同期商品房價格平均漲幅約8.6%。

　　展望未來，中國房地產市場的快速增長能否持續存在一些不確定性。從宏觀經濟環境看，經濟增速和貨幣信貸投放有減緩的趨勢，支持房地產業高速發展的動力有所減弱，國內稅收、土地、金融等經濟體制改革，或將加大實體經濟的波動風險，促進房地產業發展環境的轉變。就房屋需求而言，隨著城鎮化速度減緩以及居民住宅短缺的逐步緩解，近年來房屋銷售面積的增速有所放緩。

　　而另一方面，我們可以預見的是，中國房地產市場將逐漸趨于理性和成熟，有望步入市場化競爭的發展階段。2013年11月召開的十八屆三中全會提出了未來中國的一系列改革舉措，其中以政府和市場關系為核心的經濟體制改革是全面深化改革的重點，會議決定未來中國將“使市場在資源配置中起決定性作用”。2014年中央政策以“穩”為主，更加關注民生保障和長效機制頂層設計，通過貨幣政策調整等有效保障合理購房需求，穩定住房消費。各地則因地制宜地靈活調整，加速房地產市場化轉型：限購、限貸手段逐步退出，并通過信貸公積金、財政補貼等多輪支持政策刺激住房需求、加快庫存去化。《不動產登記暫行條例》于2015年3月1日起施行，統一登記工作的穩步推行將為地產稅制改革奠定基礎。這與以往政府強調對房地產市場的宏觀調控不同，預示著國家未來將弱化對市場干預，房屋供需將由市場機制決定，讓行業逐漸回歸公平、良性的競爭環境。在更加成熟理性的市場中，房地產企業將能夠把更多的精力從短期的政策博弈轉向把握周期、建設能力、修正戰略等方面來應對未來市場的不確定性。

　　房地產企業的轉型趨勢

　　房地產市場環境的轉變意味著開發門檻的提高、資金成本的上升和凈利潤的下滑，繼而要求企業提升運營能力的同時進行經營模式和產品的差異化和創新，以在市場波動中維持穩定的盈利能力。

　　在市場快速增長時期，中國的房地產企業以土地增值為主要獲利手段，通過重復“拿地、建設、銷售、再拿地”實現增長，而未來這種傳統的增長方式將很難在競爭激烈的市場環境中繼續為企業帶來高利潤。我們發現，市場中已有不少領先企業通過商業模式及產品的突破來應對行業環境的不利影響。2013年全國50強房地產企業中，全部50家企業都在住宅、商業及工業地產等不同領域進行多元化經營；其中有40家房企提供物業管理服務，34家房企延伸進入物流、零售、酒店、旅游、會展及養老產業的運營，11家企業通過參股金融機構或成立房地產基金等方式向上游金融業務延伸。

　在領先企業紛紛謀求突破和轉型的同時，行業競爭環境的變化也將促進行業進一步整合，不具備競爭力的企業將被逐步邊緣化甚至淘汰。

　　由此可見，未來中國房地產企業將逐漸脫離數量多、平均規模小、注重規模擴張而忽視能力建設的初期發展階段，向積極調整市場戰略、提升企業綜合實力、培養核心競爭力轉變，從而更好地管理房地產市場的周期波動風險，減少整體市場下行帶來的沖擊。

　　房產企業的戰略調整

　　中國房地產企業應當充分認識到當前市場環境的變化，重新考量行業最基本的要素。隨著國內房地產市場日趨成熟，企業需要建立更堅實的基礎以便獲得可持續的價值。當前，面對可能的市場周期波動，房地產企業，尤其是中小型企業，有必要對自身戰略進行重新考量。鑒于中國市場的特殊性，房地產開發商無法全盤采用成熟市場開發商的發展和經營模式，而應該通過學習跨國企業以汲取經驗，縮小差距。中國的房地產企業可從以下四個方面進行戰略調整：

　　1)  調整價值鏈的覆蓋重點以體現新定位

　　房地產開發價值鏈分為多個環節，當前市場中有不同類型的企業專注于不同的價值鏈環節（見圖1）。

　　圖1：地產項目業務流程和價值鏈

　　覆蓋不同的價值鏈環節對開發商的能力要求和成功條件有所不同（見圖2）。在快速增長的市場，開發商們都傾向于成為一二級聯動的開發商，從而獲取兩個層級開發環節的利潤，并在二級市場的土地獲取中占據優勢。但隨著市場環境發生變化，許多開發商開始積極尋求通過進入運營和服務環節創造更加穩定的收益。但首先，開發商應該沿價值鏈明確首要的價值創造戰略，確定企業未來想成為什么類型的房地產開發商。

　　圖2：開發商價值鏈定位

　　對于中國房企，為了將自身的核心能力及優勢與定位相匹配，了解自身情況是第一步。如果他們選擇成為介入產業運營的綜合型房地產企業，就必須具備或建立相應的廣泛能力。即使企業選擇成為其他類型的開發商，也必須明確：要獲得競爭優勢就需要發展一系列差異化的能力。

　另一方面，選擇成為何種類型的開發商對其拓展產業鏈上相近領域的業務也有一定影響。開發商在嘗試進行業務拓展時，必須明確新業務的戰略意圖，并盡可能地通過與具備相應能力的企業建立戰略合作伙伴，構建合理的合作方式確保利益的協調一致，并避免公司的重心偏移，仍然要以核心能力發展和主營業務發展為主。房地產企業可以借鑒萬達在拓展業務領域時，與不同類型合作伙伴之間靈活多元的合作模式（見圖3）。

　　圖3：萬達與合作伙伴的多元合作

　　2) 了解市場并明確可實現的增長點

　　開發商必須深入了解自身的核心業務市場并明確相應的市場機遇。市場洞察將幫助企業更好地把握自身所在區域房產價格的周期起伏和未來市場走勢，有助于企業相應地調整戰略并配置資源。

　　為了了解核心市場，開發商需要定期開展深入分析，不僅需要密切關注市場價格和銷量，還需要積極洞察房地產周期的潛在驅動因素、人口因素、經濟因素、監管因素、政治因素等（見圖4）。

　　圖4：房地產周期的驅動因素

　　深入了解整體房地產生態系統，有助于企業調整價值創造戰略并明確如何在各個房產類型、城市級別和區域市場對資源進行最佳配置。開發商應積極管理項目開發的時間表，將資源分配給增長最快的產品細分市場、城市和區域，并減少投資前景不佳的市場。

　　開發商應該每兩到三年就對自己的戰略進行評估，以加深對市場的基本了解。還應該持續評估市場機遇，以便明確如何調整項目安排。因此，面對市場上的機遇，企業應該根據這些機遇與自身戰略重點以及能力的匹配度進行選擇，而非采取一刀切的方法。

　　3) 平衡收益來源并提高抗風險能力

　　房地產開發商重新調整戰略的第三項舉措是確保自身的商業模式能夠短期回報和長期收益之間取得適當的平衡。開發商應該重新考量產品組合和項目規劃，平衡短期出 售和長期持有的資產，在銷售回籠現金流的同時維持穩定的長期經營收益，從而打造能夠應對未來市場風險的安全網。如有必要，企業的所有人應該介入制定和監督企業的財務指標，確保整個公司能夠應對市場環境的變化，持有適量能夠持續產生經營收益的資產。

　　此外，為了更好地管理風險，所有者和企業高管應該為企業確定合適的風險和收益水平。有效的風險管控工具包括：設定資產負債率水平、排除高風險地域、明確持續性收益水平等。開發商需要根據市場環境的變化對這些標準進行評估和完善。

　4) 關注價值創造的組織

　　最后，對于房地產企業而言，真正的核心能力應該是創造可持續價值的能力。企業必須將重心轉向盈利能力的構建，從傳統粗放型管理的組織轉型為以價值創造為導向的組織。為實現組織的轉型，未來企業可能需要開展組織重組，并深入培養戰略思維。

　　企業需要重新評估組織架構、管理流程、管控模式，以便確保在權責、授權、管控等方面取得平衡。以往開發商最為重視建造和出 售大型項目，而未來，更重要的是開發盈利能力最強的項目，通過積極的經營管理來持續創造價值。開發商應該重點關注有吸引力且可以獲得的機遇，培養差異化的能力，以便在充滿變數的中國房地長市場取得更為長遠的成功。

　　中國房地產市場規模及價格并肩快速增長的時期或許即將結束，目前關于市場泡沫的諸多推測揭示了房地產企業的經營環境正在經歷實質性的轉變。房地產業務的周期性決定了市場波動是無法避免的，對于開發商而言，現在是重新審視自身業務模式和價值創造戰略的最佳時機。處于市場環境變化的初期，具有前瞻性的開發商會明確自身核心和差異化的能力，幫助其在房地產市場的周期波動中實現可持續的增長，在未來更加具有挑戰性的市場開展競爭并取得成功。