一個完整的戰略轉型竟然需要十年？

　　每10年里至少有一個這樣的企業：20世紀80年代是IBM，90年代是通用汽車和瑪莎百貨，而進入新千年之后是戴爾、日產、索尼、英國石油、豐田和諾基亞。一個被人們羨慕和尊敬的行業典范搖搖欲墜，陷入經濟危機。股東“造反”，經理們被解雇，接著就是天翻地覆的大調整。這種模式熟悉得讓人感覺這似乎是無法避免的。這到底是怎么一回事？

　　戰略漂移問題

　　成功是矛盾的統一體。它是人們艷羨、追求、慶祝和嫉妒的對象，但是，同時伴隨著成功而來的還有看不見的危險。不難理解，成功的企業，往往在股東的認可下，積極擴大勝利戰果。企業家一心想的是豪情滿懷地繼續做他們擅長做的事情。但是，隨著時間的推移，先前的成功會蒙蔽他們的雙眼，讓他們看不到經營環境的變化。不知不覺地，他們對形勢的看法偏離了真實的情況。企業的戰略發生了“漂移”，業績下滑、或緩或急，直到最后不得不面對不可避免的結果，進行劇烈的變革。

　　企業在主導邏輯的基礎上對戰略進行修修補補，而沒有根據環境的變化而及時調整。這種傾向就叫做“戰略漂移”。問題的發生并不是因為企業沒有進行任何變化，而是戰略調整的速度或性質落后于環境的變化速度。

　　這種變革模式當然是效率低下的，損失非常巨大。對于顧客、管理者、供應商，以及員工而言，破壞性都是相當大的，就業機會、股東價值、供應鏈，以及整個社會經濟都要受到沖擊。公司有時候會消失，有時候是被其他公司吞并，有時候是自己破產解散。

　　微軟前首席執行官史蒂夫·鮑爾默曾說過，當公司內部的變化速度趕不上外部環境的變化速度時，被淘汰出局的日子就離你不遠了。

　　不管是在學術界，還是在商業媒體，都盛行著一種宿命論。企業誕生之后，其中的一些會興旺發展，這些興旺發展的企業最終會受到其“超級主導邏輯”的影響，經歷“漂移”這一劫；“休克療法”會挽救一些企業，但是剩下的企業會破廠倒閉，滋生大量新公司，于是新一輪的循環又開始了。這種循環真的是不可避免的嗎？怎樣避免戰略轉型？是否可以在不發生經濟危機的前提下進行重大戰略變革？

　　戰略轉型的四大傳統

　　怎樣從整體上管理長期戰略開發？更為具體的，怎樣避免過去讓公司成功的歷史能力成為導致發生戰略漂移的僵化因素，最終釀成危機？在對6家成功進行戰略轉型的企業進行研究之后，我們發現了四大轉型傳統。這6家企業分別是吉百利史威士、聯合利華、樂購、森斯伯瑞、施樂輝和SSL國際集團。

　　首先是連續性傳統。如果一家企業連續幾任的當權班子都能及時重塑過去的成功理念，該企業就具有連續性傳統。

　　預見未來的傳統。如果一個企業在制度上為預備領導者籌建“幕后”變革平臺預留了空間，那么這個公司就擁有了預見未來的傳統。預備領導者能夠加快企業轉型的步伐，他們不采用強力推進，而是通過“變革良機”的方式贏得廣泛的支持平臺。

　　允許異見的傳統。爭論可以看作是一種強調內部競爭、辯論、討論的挑戰文化和管理風格，針對決策、表現和改進進行嚴格的自我檢查。大多數“成功的戰略轉型者”都表現出了這種允許異見的傳統，而作為比較對象的公司顯示出來的是保守主義文化。

　　流動性傳統。一個公司如果在制度上形成了一套聘用、提升、退出機制，其特點是用非正式方式考核員工的能力，而不是采用正式的人力資源程序甄別員工。這種獨特的非正式遴選準則或規矩不僅受到大多數人才的歡迎，而且同樣重要的是它不會將一些“有能力的持不同意見者”過濾出去。

　　戰略轉型，領導者很關鍵

　　企業戰略的成功管理不是一件容易的事情。經理人要能準確地察覺到其所在組織可用以打造當前競爭優勢的傳統能力是不夠的。他們還必須創造和培養動態能力。因此，管理企業戰略，避免戰略漂移需要杰出的、具有戰略眼光的領導者。

　　那么什么樣的領導者才是具有戰略眼光的呢？領導者可以分為兩大類。一類是指導型或維持型的領導者。這類領導者專注于控制和命令，他們重視通過連續性和緩慢改善當前形勢，并采取控制式的方法。另一類領導者是超凡魅力型或者變革型的領導者。這類領導會積極尋找未來機會，構思并動員大家去實現，這類領導者是變革的推動者。

　　這兩類領導者企業都需要。考慮到廣泛存在戰略漂移的可能性，一般認為，超凡魅力型領導者更有可能做出大膽、激進的決定，能夠讓企業與過去決裂。但并不是所有人都這樣看待超凡魅力型領導者的作用。還有一些人強調領導者契合形勢的重要性，關鍵是必須能夠根據情況調整自己的戰略領導風格。真正成功的領導者必須對所在形勢具有敏銳的察覺，并采取符合形勢需要的領導風格。總的來說，具有戰略眼光的領導者要能夠理解和管理保持連續性的能力與保證組織動態能力之間的微妙平衡。

　　對中國企業的戰略轉型建議

　　企業轉型往往會帶來一些問題，成功的企業能夠將問題轉化成機遇。很可惜，很多中國企業不具備這幾種能力——后備班子、建設性緊張關系、爭論（有成效的沖突）以及戰略持續性。在中國，一些企業老板主導的文化意味著挑戰權威即受打壓。領導者試圖大權在握，因此他們很少允許有其他意見不合的經理人聯盟，而這些人恰恰會帶來戰略上的變革。一些國有企業的短視以及投機的傾向同樣意味著戰略的反復變化。

　　盡管如此，仍有一些中國企業成功實現轉型。舉個例子，海爾集團。海爾是第一家把品質作為最核心要素的中國公司。印象很深刻的是，當年，海爾從德國引進了世界一流的冰箱生產線。一年后，有用戶反映海爾冰箱存在質量問題。海爾公司在給用戶換貨后，將剩余的冰箱當眾砸毀，并提出“有缺陷的產品就是不合格產品”的觀點，在社會上引起極大的震動。作為一種企業行為，海爾砸冰箱事件不僅改變了海爾員工的質量觀念，為企業贏得了美譽，而且引發了中國企業質量競爭的局面。從1984年起，海爾開始一步步實施企業的品牌化、多元化、國際化、全球化。在互聯網時代，海爾提出的“企業平臺化”戰略又幫助他們成功轉型。

　　戰略轉型并不意味著不斷地改變戰略，而是保持卓越績效的同時，在對的時間進行最適宜的重大轉變。許多中國企業仍然需要找到恰當的平衡和轉型能力。這個過程不可能一蹴而就。一個完整的戰略轉型可能需要10年甚至更長的時間。