微信互搏QQ：變革還是內耗？

在企業管理中，也存在著這樣一種“左右互搏之術”。

Google研究院主任彼得·諾威格博士曾提出一個市場現象：當一個公司的市場占有率超過50%后，就無法再使市場占有率翻番了。這幾乎是任何人都懂的大白話，但是卻道出了許多公司興衰的根源。

當企業主營業務市場趨于飽和，上升面臨天花板，如何開辟新的戰場、拓展新的業務，成為阻礙眾多企業發展的瓶頸，而“左右互搏術”正是解決這一瓶頸的秘笈。

企業“左右互搏術”

企鵝帝國：QQ VS微信

當一個部門成長到能夠對公司根基產品發出挑戰，甚至有取而代之的趨勢時，如何面對?

2013年5月23日，在深圳一場名為“移動浪潮下的QQ自我變革”討論會上，騰訊高層首次正面回應了微信和QQ兩大產品的競爭問題。

騰訊即時通信線副總裁殷宇說:“就好像海飛絲和飄柔都一樣是洗發水，但也有不同。我不是很喜歡回答這樣的差異化，不想在第一天去定義我們要去做什么，什么都可以嘗試，自然而然用戶會做出選擇。”

騰訊的回答大有“我若盛開，清風自來”的味道，可就在兩周前的5月8日，手機QQ2013版發布，這恐怕會是手機QQ歷史上最令用戶感到無奈的“一次變革”：主面板交互界面與微信極其相似，簡直就是微信的翻版。

馬化騰并不反對手機QQ此次的“進化論”，在他看來，內部競爭是騰訊永保江湖地位的不二法寶。騰訊的安身之本——QQ現在要和“新貴”微信在各個方面較量一番，從個性化到商業化，從PC到手機。

微信和QQ真的要拼個你死我活?

盡管外界看來，微信最顯性的功績是讓原來很多不用QQ的人拋開了“幼稚”的心理芥蒂開始用微信，且微信反過頭來開始威脅QQ的地位。馬化騰曾透露，微信的用戶絕大部分還都是QQ帳號登陸，兩者后臺打通，且共用了很多相同的資源。用馬化騰的話說：“這不是一個完全取代的問題。”

馬化騰一方面說，微信和手機QQ并不沖突;一方面又說，兩支研發團隊之間確實存在競爭心態。現在的騰訊，遇到的最大麻煩就是，微信和手機QQ正在為資源與利益升級紛爭，這種內部沖突最終只會產生兩種結果：一是形成無法排解的內耗;二是贏者獨大。但它們都不是馬化騰愿意看到的結局。

手機QQ與微信的根基是用戶關系，而微信的用戶很大一部分是QQ導入的，彼此的用戶關系存在著交集。因此手機QQ與微信之間無論何種競爭，都首先不能彼此影響用戶關系，最好的辦法就是，將兩者用戶關系的后臺進行整合，建立一個獨立的用戶關系部，這樣，兩者在共享這一資源的同時，又能各自為這個資源供應新的用戶資源，從而形成微信越發展、手機QQ也倍增用戶規模的局面。

而在戰略趨同之后，再彼此商榷一下那些放在臺面上的競爭，比如，限于客戶端功能和體驗之爭時，兩者反而會形成一種良性的創新比賽，而不是殘酷的虎爪相向。這才是馬化騰最愿意看到的局面。

點評：騰訊的左右互搏不是走投無路，而是居安思危。當公司規模龐大后，防止溫水煮青蛙，最有效的辦法就是內部培養一條“鯰魚”。但如何防止內部的左右互搏演化為內耗，如何通過良性競爭來提高公司綜合競爭力、開拓新的戰場，才是對老板最大的考驗。

蘇寧：線上VS線下

實體店模式碰上了天花板，這是包括蘇寧電器在內的很多連鎖企業不得不正視的現實。如果騰訊“左右互搏”是居安思危，那么蘇寧選擇“左右互搏”則是情勢所迫。

2月13日，情人節前夕，也是蘇寧春季部署會的最后一天。新一輪的組織架構調整被拍板決定，在改革方案中，蘇寧云商的線上線下平臺經營真正開始合二為一。

負責線下業務的連鎖平臺經營總部和負責線上業務的電子商務經營總部將被合并成一個運營中心，其原本各自為戰、獨立運作的市場營銷、廣告投放等職能也將由新的運營中心統一負責。而被看做電商業務地位提升的一個信號是，這個新合并的運營中心被交由一直負責電商業務的李斌來負責。

蘇寧電器董事長張近東認為，未來十年，蘇寧將不再是傳統的家電連鎖企業，而要做中國的“沃爾瑪+亞馬遜”。這意味著，蘇寧電器將進入下一波的戰略轉型提速期，將把目前的電器銷售單一業務，向多元化零售商的新定位轉型。

但業內人士也質疑，蘇寧提出的線上線下兩個平臺的模式是否可行?事實上，在轉型之初用兩個平臺的方式進行過渡是合理的。但長遠來看，線上線下最終只會是一個平臺。因為消費者不管是步入門店還是網上購物，他們希望面對的是同一套銷售體系。

對蘇寧內部來講，不論在門店管理還是在采購、物流配送方面，也同樣會面臨一樣的問題。兩個平臺運作一定會加大運營成本，并且在市場接觸點上造成不必要的信息混亂，最終破壞客戶的消費體驗。

談到線上與線下的關系，蘇寧電器副董事長孫為民表示：“我們自己也認為未來的實體零售和網上零售會走向融合，線上的人要到線下去，線下的人要到線上去，融合是實體零售的根本出路。”

張近東顯然期望線上線下的合并，能夠解決蘇寧各部門難以協調的弊病。而蘇寧向互聯網公司轉型中的主角——電商業務發展的滯緩，更是張近東希望能調整組織架構、“集中力量辦大事”的原因之一。

蘇寧最理想的模式是，在O2O完全融合的基礎上實現線上線下同價，既有線下體驗，又和網絡推廣結合起來，在庫存、物流和服務上資源共享，全渠道、全成本核算，形成蘇寧O2O模式。

點評：蘇寧線上線下的“左右互搏”是在打造新模式的同時，對原有的業務也進行顛覆。自我變革是一項成本高昂的痛苦蛻變，顛覆線下，融合線上，將左右互博轉化為攻擊力而避免自傷，蘇寧要走的路還很長。

“左右互搏”的商業邏輯

不是所有企業都認同“左右互搏”的商業邏輯，華為就是其中之一。

寶馬追不追得上特斯拉，這曾是華為內部爭辯的一個問題。多數人都認為特斯拉的顛覆創新會超越寶馬，任正非卻支持寶馬不斷改進自己、開放自己，向特斯拉學習。

任正非說：“要追趕‘特斯拉’，第一要做到聚焦。華為是一個能力有限的公司，只能在有限的寬度趕超美國公司。不收窄作用面，壓強就不會大，就不可能有所突破。”

因此，任正非只允許員工在主航道上發揮主觀能動性與創造性，不主張盲目創新，更別提“左右互搏”。任正非認為只要你能成為大公司，就不一定會死掉，因為大公司的死亡很大程度上是因為“保守惰怠”。

但是，在商業世界中，顛覆性創新往往最早出現在大公司，但常要為主營業務的增長讓路，結果扼殺了在非主營業務上大放光芒的機會。當時代被時代顛覆，上一個時代所有爭取的決策，全部會成為下一個時代被顛覆的原因。

在上文中我們提到了一個規律：當一個公司的市場占有率超過 50% 后，就無法再使市場占有率翻番了。而這正是左右互搏生效的前提。行業內的第一名前進一公里遠比第二名前進一公里要付出更多，因為第二名有第一名作為方向指引，而第一名只能是自我探索。

因此，面對業界巨擘思科，華為的江山并未坐穩，他有明確的目的、有明確的方向、有尚未攻下的大批堡壘，因此任正非不允許在主航道準備超車的時候開任何小差。

而相比騰訊與蘇寧，在PC終端與移動終端上，QQ作為即時通訊工具已無敵手，市場占有率難再翻番，為了突破諾威格定律束縛，就必須在平穩的主航道外另辟戰線，在拓展創新市場的同時，刺激原有業務不能懈怠。

而蘇寧則正趕上電商對零售顛覆的時代，如果像國美一樣把自己裝在套子里無所作為，則逐漸會被時代的浪潮吞噬。前有狼，后有虎，蘇寧不得不發展線上業務，與線下業務互搏、融合，實現公司的進化。

結語：“左右互搏”不一定是內耗，對于市場飽和的企業而言，是拓展新業務、刺激老業務的良方;對于亟需變革的企業而言，是穩中求變、自我變革的利器;但對于發展型企業而言，“左右互搏”不一定適合，畢竟趕超第一需要的是合力、是聚焦。