并購應以尊重為始

　　企業并購的后續整合是一個艱辛和極具挑戰的過程，這個過程中的任何一個環節沒有突破都可能導致全盤失敗，所以并購案例中失敗的比例較高，而因企業文化融合原因導致的失敗更為突出。

　　除了體現在品牌、技術、人才、資源共享上，更多也表現在對管理資源的獲取。

　　管理資源的軟性概念與人緊密相貼，無論企業并購的第一步是進行業務整合，還是資源整合，乃至進一步的流程再造等等，都離不開并購企業與并入企業中人在管理上的融合，這種以人為依托的行為整合，我們稱其為支撐人行為背后的企業文化整合。

　　吉利并購沃爾沃：是吉利文化、李書福文化、中國文化與沃爾沃文化、瑞典文化的整合。如果說，沃爾沃在想把自己賣給誰之前沒有想過企業文化之間的融合是不可能的，反過來，吉利在并購沃爾沃時沒有想過企業文化融合更是不可能的，那么交割完畢后，真正的血脈相通開始了，是否出現溶血還真是不得而知。

　　聯想在購入IBM PC后，做了幾次大的緩沖，分了幾個階段才讓IBM PC納入聯想戰略運轉軌道上，應該說也是驚險重重，險象環生。可喜的是聯想多年的發展打下了較好的管理基礎，培養和積累了大量的人才，因此在并購后進行業務整合時能夠內外共同提升，能夠承擔短期內公司整合的成本及效率的犧牲。且在整合過程中能夠向并入企業源源輸入人才，最終以人為載體的企業文化融合并更新。

　　聯想并購IBM PC案例應該說是成功的，與聯想發展戰略實現了匹配。那么吉利呢，吉利并購沃爾沃的文化融合能否一路順利呢。

　　吉利并購沃爾沃，顯然不僅僅是看中這些看得見的品牌、市場、技術和人才，還有就是沃爾沃成功軌跡留下的企業文化，為什么不能用并入企業反哺并購企業呢？吉利的目標既不是吉利文化也不是沃爾沃文化，而應該是新吉利文化或者說吉利??沃爾沃文化。這種反哺的企業文化融合會更加艱難，但收獲也會更大，進步也應該最快。

　　以沃爾沃為基礎向吉利進行輻射，將汽車行業的嚴謹研發氣質、精益制造技術、至上質量操作帶入整個吉利，幫助老吉利的研發制造；同樣老吉利在市場銷售的意氣風發給沃爾沃的沉穩帶來新的氣息，也讓沃爾沃的經驗塑造老吉利市場銷售的科學與創新。

　　并購中企業的文化融合是并購整合過程中的第一步也是最后一步，建立彼此之間的信任與真誠，這是拉開整個整合大幕的前提與保障。

　　無論是并購企業對并入企業文化的文化，還是并入企業對并購企業的文化反哺。其目的只有一個，就是在尊重彼此的基礎上構建一個新的自己。文化的融合是一 個中間劑，用好了是潤滑劑，用不好就加大了摩擦。

　　尊重彼此是此次吉利與沃爾沃并購后文化整合最重要的價值主導，因為彼此雙方的成長經歷與核心競爭力的差異，要求雙方首先要多去理解對方，看清楚事實，然后尊重事實。此次吉利并購了沃爾沃，絕對不是僅為了獲得民族的自豪感，也不是為了借此讓自己名噪一時，吉利是在夢想中踏著現實前行，在中國汽車市場大闊步前行的時候，吉利深知自己是在一片肥沃的土壤之上，此次的并購只是一次花開，其碩果將因企業文化的融合提升而更加豐滿，并為下一個里程打下堅實的基礎。

　　（作者系北大縱橫管理咨詢集團合伙人）