企業管理中最大的“黑洞”

         在現實中，每一個企業都會被種種致執行力低下的問題所困擾，當然更多的企業并未察覺。它們看上去是那么瑣碎而復雜，讓人焦頭爛額，老板們常常如此感嘆：“是啊，可又怎么辦呢？”其實他們都沒從理論上認識到：執行，是企業管理中最大黑洞。

    毫無疑問，現實中存在著大量悄悄衰亡的企業，甚至它們有許多還來不及誕生，就在雄心勃勃的籌劃之后不了了之；更有成千上萬的企業，默默地按照市場需要努力尋求發展，最終卻不知不覺地死亡。

    人們通常會把責任歸咎于戰略決策失誤。但在大多數情況下，戰略本身并不是原因，因為他們追隨的是潮流；策略也沒有錯，因為他們諳熟并按照正確的利潤模式在操作。那么，究竟是什么原因導致企業失敗？

    (一)

    相信所有人對下面的說法都深有同感：許多企業常常是策略、愿景一大籮筐，議而不決，光說不練，流于“口號管理”，策略、愿景沒有落實到具體的目標、計劃上，也未將目標、執行方法列出時間表，更沒有根據達到的程度訂立賞罰標準。這些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的規章制度大而化之地進行。

    這樣的企業，必然患上一種“組織末梢神經麻痹癥”，越到執行最關鍵的基層，員工越是對工作拖拖拉拉，習慣了不痛不癢、馬馬虎虎，習慣了得過且過、敷衍了事；一旦認真起來，卻又呆頭呆腦不知靈活變通。他們會私下給自己找理由：“畢竟，公司于我何有哉！”一旦整頓來臨，頭一低，風頭過了，“又是一條好漢”，依然我行我素。這就是公司基層執行力敗落的表征。

    這樣的基層員工，在每個企業中都大量存在。

    同時，幾乎每一個企業中還活躍著這樣一些人，他們是高談闊論的思想家，他們是牢騷滿腹的變革 倡導者；他們常常身居中層要職，卻將自己的“職責范圍”視為“勢力范圍”；他們左右逢源關心每一個人和事，卻最擅長在高層領導和其他人面前搬弄是非，散布謠言。有意思的是，恰恰是這種人，常常對公司決策的執行大打折扣，或是因為他們的既得利益受損，或是不愿接受挑戰。這樣的人，不但自己執行力欠缺，還影響他人的執行力的正常發揮。

    甚至連中國最優秀的企業聯想集團，也曾因基層和中層執行不力而險遭崩盤。

    聯想在1999年進行erp改造時，業務部門不積極執行，使流程設計的優化根本無法深入。長此下去，聯想必將癱瘓。最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業內部試圖拖垮erp以保全既得利益的陰暗心態。柳在一次“遵義會議”上雷霆震怒：“(erp)必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤(當時的聯想集團副總裁)給干掉！”李勤當即站起來：“做不好，我下臺，不過下臺前我先要把楊元慶和郭為干掉！”

    員工執行不力對企業的影響有多大，于此可見一斑。

    這只是一個極端的例子，諸如此類的案例，其實在我們身邊早已不勝枚舉。

    另外，那些活躍在企業中善于搬弄是非的人，還必然使組織陷入一種“辦公室政治”之中。更為嚴重的是，“辦公室政治”必然促使“組織末梢神經麻痹癥”加速形成，然后是惡性循環，最后是企業的執行力一塌糊涂。

    (二)

    企業執行力低下，還有另外一種表現：

    比如ibm。它的戰略和具體經營策略天下一流，但在20世紀90年代初期，它卻陷入四面楚歌、風雨飄搖之中。原因系統而復雜，但我們可以通過其信用公司以管窺豹。

    ibm信用公司是如何為顧客提供融資服務的？首先，現場銷售人員獲得一名有購買意向的客戶，然后電告總部辦公室人員，辦公室人員將要求記錄在一張表格上；第二步，這張表格被送到樓上的信用部，信用部專人將其輸人電腦，并審核客戶信用度，把審核結果填入表格，然后將表格交給下一環節一一經營部；第三步，經營部接到此表格后，又有專人負責根據客戶的申請，對標準的貸款合同作必要的修改填寫；第四步，此融資申請單被送到核價員處，他將有關數據輸人電腦，計算出對該客戶貸款的適當利率，然后連同其它材料一起，轉到下一步一一辦事組；第五步，辦事組中一位行政人員將所有這些標準裝入一個特定的信封內，并委托快遞公司送到銷售人員手中。

    這一流程長則兩星期，平均花費7天(后來的“綜合辦事員”僅4個小時就能完成)。在等待的7天中，銷售代表和顧客誰也不知道他的申請公文旅行到了哪個“碼頭”，電話詢問也不得而知。于是沒有耐心等待的顧客，最后都離ibm而去。

    顯然，ibm信用公司組織本身的執行力是低下的。

    這樣的流程也許曾經是正確的，但隨著需求變化，它就會漸漸變得疲軟乏力。而大多數企業經營者并不能及時發現，即便發現也不能及時變革 ，因為他們怕損害既有的利益基礎，于是企業在猶豫不決的拖延中江河日下。

    事實上，這是許多企業的通病。

    還有一些執行力低下的表現，我們早已見慣不驚：比如高層己身不正，雖令不行；管理虎頭蛇尾，不能一以貫之；管理制度常常朝夕改，員工無所適從，導致真正好的制度也得不到有效執行；制度缺乏針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執行，企業每定一個制度就是執行者的一個緊箍咒，增加了執行者的逆反心理；還比如流程過于繁瑣，缺乏科學的考核監督和獎懲制度……

    (三)

    曾經有一家權威公司做過一項調查：整整一年時間里，許多公司只有15%的時間在為顧客提供服務，其余85%的時間所做工作對顧客而言根本沒有意義。換言之，公司為了維護組織自身平衡穩定，將大量的時間和精力花在企業內部協調、開會、解決人事問題、處理各種管理紛爭上了，此時企業組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了顧客而存在”。然而顧客卻必須為159毛的價值，向公司支付100%的貨幣。顯然，這樣的組織是沒有執行力的，更是沒有競爭力的。

    在現實中，每一個企業都會被以上種種導致執行力低下的問題所困擾。當然更多的企業并未察覺，領導者們只是覺得，自己總是被一些瑣碎、復雜而又突發的事情弄得焦頭爛額，他們常常如此感嘆：“是啊，可又怎么辦呢？”

    其實他們都沒從理論上認識到：這是企業執行力低下的表現，是企業管理中最大的黑洞。

    問題已經發現，怎樣才能解決？頭痛醫頭，腳痛醫腳當然不行，它只會讓企業更加忙亂。根本的解決之道，是建立一種執行文化，讓所有文化的終極一一執行文化來影響執行者的意識，進而改變他們的心態，最終讓執行者自覺改變行為。

    既然所有企業文化都以改執行效果為最終目的，那么，我們為什么不可以直接建立一種“執行文化”呢？(來源：成功營銷)