多少年來，在社會大環境的影響下，中國人已經習慣了學習別人、成為別人。從小到大，我們都是在“向別人學習”的環境中走過來的，抄襲、模仿、山寨成了中國市場競爭的主流價值觀。
而國外發達國家的企業則截然相反：幾乎每一家企業都必須有自己獨到的定位，能告訴客戶我跟別人不一樣在哪里。一般來說別人做什么，自己就不去做，如果要做，也一定會找到差異化要素；而自己做什么，就希望設置壁壘阻止別人跟進。這樣一來，每一家企業都有自己的地盤，都可以過上舒服日子。
中國企業組織普遍存在兩個不足：一是組織結構仍然是傳統結構，流程繁冗，效率低下；另一是企業家凌駕于組織之上，組織資源無法有效開發。
有的企業看似老板退了，其實他沒有退；有的企業老板沒退，其實他已經退了，但影子還在。
企業小的時候，一切都在老板的掌控之下，即使所有事情親力親為也能照顧過來。當企業大到一定程度時，事必躬親就失靈了。最終，會做事的不一定是合格的老板，但會用人的一定會成為合格的老板。所以，開會時，一把手只談人，其他人才談事。
如果當高管的只是按照老板的吩咐去做事，那就根本不是高管人才，因為稱職的高管不是老板告訴他做什么，而是他告訴老板應該做什么，他是給老板提供解決方案的。
作為
企業管理
者，始終要考慮企業的未來發展問題，而不是簡單的考慮公司今年和明年的生存問題。要從完整產品的角度去尋找差異化，發現哪些有利可圖但別人卻做不了的業務增長機會；而不是簡單地去生產同質化產品。要強調品牌的特色和個性，而不是強調產品的功能和價格。要通過高調的“地下工作”來尋找產品創新的源泉，而不單是通過高調的“舞臺表演”來促銷產品。
現實中，有很多的企業管理者，他們不是讓復雜的問題簡單化，而是恰恰相反，讓簡單的問題變得復雜，而且完全難以理解。
很多企業之所以陷入困境就是因為其企業領導者疏遠市場、疏遠客戶，因而獲得的是一些經過過濾的不對稱的信息。直接接觸客戶能夠得到其他市場調研方法所不能提供的信息和見解。而這種商業常識經常被人們丟失。
此外，我們應該尊重商場上的“做熟不做生”的法則。你對哪行熟悉？自己干什么最有把握？多元化、跨行業，未必能夠提高企業的抗風險能力，往往會給企業帶來無法預測的巨大風險。
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