兩類電商老板的不同路

初刻，許曉輝創(chuàng)辦于2010年11月，主打慢生活服飾的電商，2013年3月被凡客全資收購;新七天電器網(wǎng)，左英杰創(chuàng)辦于2008年5月，一家以賣電視為主的電商，2012年總營收8.8億。

雖然品類不同，但同樣是做垂直電商，同樣面對垂直電商最大的困擾——流量，方向卻截然相反，何解？

其一，老板出身不同

許曉輝生于1977年，畢業(yè)于 北大 ，從金山到雅虎，再回到金山，又到凡客誠品，最后創(chuàng)業(yè)初刻，走的是純互聯(lián)網(wǎng)路子;

左英杰生于1975年，畢業(yè)于中南大學(xué)，7年創(chuàng)維 營銷 ，3年物美家電渠道，走的是傳統(tǒng)營銷路子。

再來看其他幾個(gè)有意思的垂直電商：

維棉，內(nèi)衣、襪類電商，倒閉于2012年8月。創(chuàng)始人林偉，3年的海外留學(xué)工作經(jīng)驗(yàn)，英國MBA學(xué)位，國內(nèi)最早的B2C網(wǎng)站之一“酷比得”任產(chǎn)品行銷總監(jiān)，金山的早期創(chuàng)業(yè)員工，17GAME的營銷副總裁，極光互動副總裁。——互聯(lián)網(wǎng)出身。

瑪薩瑪索，男裝類電商，2012年8月傳出被收購、裁員傳聞，2013年1月又稱活過來了：“MasaMaso在2012年歲末實(shí)現(xiàn)了規(guī)模性贏利!”創(chuàng)始人孫弘，曾在傳統(tǒng)服裝業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)10多年，擔(dān)任過圣大保羅和威克多(VICUTU)老總。——傳統(tǒng)行業(yè)出身，當(dāng)他不再受資本刺激追求規(guī)模，而是要利潤要效率，回歸傳統(tǒng)打法后，公司出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)。

樂淘網(wǎng)，幾度轉(zhuǎn)型，最早做玩具類，后做鞋類電商，2012年6月謀劃向品牌電商轉(zhuǎn)型，12月傳出虧損嚴(yán)重，核心團(tuán)隊(duì)撤離 北京 遷至珠海。創(chuàng)始人畢勝，原百度市場總監(jiān)和總經(jīng)理助理。——互聯(lián)網(wǎng)出身，警醒而反省，導(dǎo)致數(shù)次轉(zhuǎn)型。

好樂買，鞋類電商，2012年年底傳出因資金緊張尋求出售，2013年1月傳出停止導(dǎo)航網(wǎng)站廣告投放，網(wǎng)站流量急劇下滑。創(chuàng)始人李樹斌和魯明，李樹斌是前搜易得網(wǎng)站CTO，而魯明具有20年傳統(tǒng)行業(yè)領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)。——互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)行業(yè)組合。

名鞋庫，位于廈門的鞋類電商，從2009年到2012年的 銷售 額分別為：3860萬元、1.2億元、2億元、超過3億元。創(chuàng)始人許松茂，專注鞋類外貿(mào)二十年——傳統(tǒng)外貿(mào)出身。

其二、思路、打法不同

出身決定思路，經(jīng)驗(yàn)主導(dǎo)方法。

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，其興也勃，其亡也忽，靠的是資本燃燒，規(guī)模制勝，打的是戰(zhàn)役;在傳統(tǒng)行業(yè)，憑韌性，靠積累，看誰活到最后，短兵相接，打的是戰(zhàn)爭。

不同出身導(dǎo)致的思路、打法各異以三家鞋類垂直電商最具代表性。上述樂淘、好樂買、名鞋庫是國內(nèi)三家最大的鞋品電商，品類一樣，做法卻猶如一支溫度計(jì)上的三個(gè)極點(diǎn)：樂淘在最高、好樂買居中、名鞋庫最低。

樂淘的畢勝，完全互聯(lián)網(wǎng)出身，高起高打，是資本玩法，08年成立至今已獲四輪融資超過7000萬美元，甚至連模式都是最輕的“實(shí)庫代銷”——不用花錢買貨，賣完再和供貨商結(jié)賬;

名鞋庫的許松茂，完全傳統(tǒng)外貿(mào)出身，慢生慢長，是傳統(tǒng)銷售的玩法，成立至今僅獲一輪阿里巴巴1500萬美元的投資，這還是基于阿里后臺銷售數(shù)據(jù)的判斷之上——名鞋庫60%以上的銷售來自于天貓等開放平臺。許松茂一開始考慮的不是去占市場規(guī)模，而是公司的生存。能把產(chǎn)品賣出去就是生存，因此，他做電商的思維和傳統(tǒng)銷售并無二致，“到有人氣的地方開店”，淘寶人氣足，他就淘寶開店;京東人氣旺，就去京東開店。至于樂淘、好樂買后來也跑到天貓等開放平臺開店，都是后話。

好樂買則介于樂淘和名鞋庫的做法之間，它比樂淘實(shí)——實(shí)庫實(shí)銷，“全倉儲”買斷模式，但又比名鞋庫虛——大量廣告投出，想聚流量做平臺，迄今已獲三輪融資超過8000萬美金。

跳出這三家鞋類電商，前面提到的新七天電器網(wǎng)發(fā)展得也較為特殊。

新七天電器的CEO左英杰在電商界的知名度不如初刻的許曉輝，不如原庫巴的王治全。他做的新七天，走得雖慢，但活下來了。剛開始他和其他做垂直電商網(wǎng)站的老板并無二致，想依靠官網(wǎng)實(shí)現(xiàn)銷售，甚至聚流量成為第二個(gè)京東。新七天最早還和庫巴網(wǎng)的前身世紀(jì)電器網(wǎng)相互競爭，兩家都不太好過。

在生存都成為問題的時(shí)候，2010年，世紀(jì)電器網(wǎng)被國美電器收購改名庫巴網(wǎng)，而新七天也為解決生存找到了另一種安全的打法。它替創(chuàng)維運(yùn)營在天貓的官方旗艦店，當(dāng)年創(chuàng)維的天貓銷售額從400萬增長到1億。2011年，新七天又接手了LG和亞都的天貓運(yùn)營。到2012年結(jié)束，新七天的代運(yùn)營甚至超越了B2C業(yè)務(wù)，占總體銷售額的65%，代運(yùn)營部分毛利率在10%左右。在垂直電商的寒冬，新七天以保守的姿態(tài)探索出一條“B2C官網(wǎng)+天貓旗艦店+3C電商托管”的新路。

垂直電商的解法

關(guān)于垂直電商的解法眾說紛紜。一位業(yè)界人士按傳統(tǒng)銷售的思維給出一種解法。

無論是線上還是線下，都應(yīng)該遵循生意的本質(zhì)和商業(yè)的基本邏輯。在傳統(tǒng)的商業(yè)銷售中，也有各種品類的銷售商，各類風(fēng)格不同的商場。王府井倒了你可以去家樂福，家樂福倒了你可以去沃爾瑪，這個(gè)人流量很大的商業(yè)地產(chǎn)平臺一定是存在的。互聯(lián)網(wǎng)也如此，與其說做垂直電商不如說是做某個(gè)品類或某個(gè)品牌的經(jīng)銷商，天貓、京東等就是那些人流量很大的商場，哪個(gè)商場的人氣足，肯定就在哪個(gè)商場做生意。

初刻、維棉等垂直電商就比如是在偏遠(yuǎn)郊區(qū)開了一個(gè)店，然后你除了做品牌做產(chǎn)品之外，還多了一份工作，花大錢打廣告、租個(gè)大巴把人流從市區(qū)中心往郊區(qū)導(dǎo)，那是費(fèi)力不討好，成本抵不過來，如果資本不給予支撐，就無法繼續(xù)生存。天貓、京東等平臺是互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)地產(chǎn)，最好是由真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)去做，搭系統(tǒng)、聚人流是他們做的事。

做過傳統(tǒng)行業(yè)的人，都比較現(xiàn)實(shí)，首先要生存，然后再發(fā)展，要規(guī)模。于是，我們是否可以得出一個(gè)推論——未來不好說，起碼到目前為止，大部分能生存下來的垂直電商，其創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)主要成員有來自傳統(tǒng)行業(yè)的經(jīng)歷;大部分被收購或死亡的垂直電商，其創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)主要成員都來自于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。當(dāng)然，萬事沒有絕對。這個(gè)推論成立嗎?諸君不妨去套套。