戰(zhàn)略盤點(diǎn)四部曲

    每到年關(guān)，很多企業(yè)最常做的事情是 營(yíng)銷 業(yè)績(jī)核算、成果總結(jié)性的市場(chǎng)調(diào)查和取證，獎(jiǎng)功罰過(guò)模式的團(tuán)隊(duì)休整。其實(shí)，沐浴更衣，更應(yīng)調(diào)理身心；掌舵劃船，更需洞悉水情。對(duì)于企業(yè)而言，盤點(diǎn)不應(yīng)停留在表層和表象，而真正需要做的是徹底體檢、身心調(diào)理和內(nèi)心反省，是深入到企業(yè)內(nèi)在運(yùn)作機(jī)理和靈魂的戰(zhàn)略反省。企業(yè)應(yīng)立足企業(yè)運(yùn)營(yíng)核心和發(fā)展遠(yuǎn)景，開(kāi)啟新一輪的PDCA，按照戰(zhàn)略評(píng)估、戰(zhàn)略研討、戰(zhàn)略修訂和戰(zhàn)略布局的戰(zhàn)略盤點(diǎn)四部曲，為企業(yè)規(guī)劃更好的 營(yíng)銷戰(zhàn)略 。

    第一曲：戰(zhàn)略評(píng)估

    戰(zhàn)略評(píng)估是指對(duì)照現(xiàn)有營(yíng)銷戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略機(jī)遇、戰(zhàn)略課題、戰(zhàn)略方向和核心競(jìng)爭(zhēng)力四個(gè)方面對(duì)本年度的營(yíng)銷歷程和未來(lái)營(yíng)銷趨勢(shì)進(jìn)行評(píng)估。

    就戰(zhàn)略層面而言，從紛亂而混沌的市場(chǎng)發(fā)展現(xiàn)狀中洞悉長(zhǎng)遠(yuǎn)的趨勢(shì)，把握長(zhǎng)遠(yuǎn)的宏大機(jī)遇，這是企業(yè)真正決勝未來(lái)的重要開(kāi)始。以汽車行業(yè)為例，豐田汽車公司很早就認(rèn)識(shí)到石油資源的稀缺性，因此把汽車節(jié)油技術(shù)和小排量車型的研發(fā)置于戰(zhàn)略高度，投入巨大精力不斷研發(fā)。而早先的通用、克萊斯勒等汽車公司為了迎合當(dāng)時(shí)美國(guó)民眾喜歡大排量汽車的消費(fèi)特點(diǎn)，并未對(duì)汽車節(jié)油技術(shù)給予足夠重視。近30年來(lái)的汽車發(fā)展史告訴我們，每次世界石油危機(jī)發(fā)生的時(shí)候，也正是豐田品牌汽車大行其道之時(shí)，石油資源的日益減少和油價(jià)的不斷高企讓全世界的消費(fèi)者越來(lái)越青睞于節(jié)油性能優(yōu)異的車型。

    最近，美國(guó)加利福尼亞汽車 銷售 協(xié)會(huì)公布的汽車銷量數(shù)據(jù)顯示，在2012年前三個(gè)季度，豐田汽車公司在全球領(lǐng)先的油電混合動(dòng)力車型普銳斯一共在北美市場(chǎng)銷售了46380臺(tái)，已經(jīng)成為重要的暢銷車型，在美國(guó)范圍內(nèi)普銳斯的排名也已經(jīng)上升到了第七位，成為最受歡迎的車型之一。而早在40年以前，豐田便開(kāi)始了對(duì)混合動(dòng)力系統(tǒng)的研究和開(kāi)發(fā)。

    由此可見(jiàn)，戰(zhàn)略性的市場(chǎng)機(jī)遇對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要。任何企業(yè)都有必要在力所能及的范圍內(nèi)拿出一定精力，致力于市場(chǎng)未來(lái)趨勢(shì)的研究和分析，為決勝未來(lái)提早加碼。

    在把握戰(zhàn)略性市場(chǎng)機(jī)遇的同時(shí)，企業(yè)更有必要對(duì)戰(zhàn)略性的課題給予足夠重視。每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)、每個(gè)品類都可能存在堅(jiān)不可摧的游戲規(guī)則，企業(yè)和品牌尚未達(dá)到這些規(guī)則的方面就可能是不可忽視的戰(zhàn)略性課題。2012年4月10日，比亞迪在 北京 發(fā)布品質(zhì)宣言，總裁王傳福在接受媒體采訪時(shí)坦言，在公司過(guò)去飛速發(fā)展的過(guò)程中，忽略了對(duì)車輛品質(zhì)問(wèn)題的 管控 ，造成重大失誤，由此開(kāi)始了以“品質(zhì)、技術(shù)、責(zé)任”為核心的營(yíng)銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

    基于以上案例，我們可以發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略機(jī)遇和課題存在緊密的關(guān)聯(lián)性。戰(zhàn)略機(jī)遇和課題就像是企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略方向的兩個(gè)橫縱維度，過(guò)度偏離機(jī)遇或者課題可能都是不合適的。企業(yè)在年終做營(yíng)銷戰(zhàn)略評(píng)估的時(shí)候，需要基于這些要素，對(duì)戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行梳理，確保整體航向的準(zhǔn)確。而核心競(jìng)爭(zhēng)力更像是營(yíng)銷戰(zhàn)略方向的助推器。

    我們以汽車行業(yè)為例，在通常情況下，品牌影響力越大，車型級(jí)別越高，市場(chǎng)需求總量可能越少，而利潤(rùn)越高。反之亦然。越高端的汽車商品對(duì)品牌、技術(shù)、服務(wù)、品質(zhì)等方面的需求越苛刻，而這每一項(xiàng)條件對(duì)于落后與稚嫩的中國(guó)汽車企業(yè)來(lái)說(shuō)都是短時(shí)間內(nèi)難以逾越的課題。多家車企在反復(fù)嘗試產(chǎn)品的高端突圍之后，才真正認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)的嚴(yán)酷和自身力量的薄弱，開(kāi)始在戰(zhàn)略機(jī)遇與戰(zhàn)略課題之間尋求平衡點(diǎn)，調(diào)整戰(zhàn)略發(fā)展方向，并培育核心競(jìng)爭(zhēng)力。

    與國(guó)內(nèi)大多數(shù)汽車企業(yè)進(jìn)行高端突圍的做法不同，長(zhǎng)城汽車選擇了聚焦戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略機(jī)遇和戰(zhàn)略課題之間尋求切實(shí)可行的發(fā)展方向，專注于A級(jí)車市場(chǎng)和SUV市場(chǎng)。長(zhǎng)城汽車董事長(zhǎng)魏建軍曾表示：“一定要把各種資源聚焦，把一件事情做到極致，做到最好，這是中國(guó)的自主品牌車企的成功之路。”圍繞這樣的營(yíng)銷戰(zhàn)略方向，長(zhǎng)城汽車將自主研發(fā)的重點(diǎn)投入在SUV和A級(jí)轎車上，為這些車型搭載最先進(jìn)的裝備，從而形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力體系。

    當(dāng)然，任何營(yíng)銷戰(zhàn)略都是一種基于外部環(huán)境和自身實(shí)力作出的對(duì)未來(lái)的愿景。環(huán)境的變化和自身的變化難免會(huì)讓原先的營(yíng)銷戰(zhàn)略不再適用。歷經(jīng)一年的實(shí)際運(yùn)作之后，每家企業(yè)都有必要對(duì)自己的現(xiàn)狀和原先的營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行全面核查與評(píng)估，在此基礎(chǔ)上匯總各方面情況，開(kāi)展戰(zhàn)略研討。

    第二曲：戰(zhàn)略研討

    營(yíng)銷戰(zhàn)略研討有兩方面的價(jià)值。其一是內(nèi)部研討，達(dá)成共識(shí)。從企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)的高度審視現(xiàn)有營(yíng)銷戰(zhàn)略的適用情況，通過(guò)邀請(qǐng)企業(yè)高層和各部門核心人員開(kāi)展研討，可以對(duì)先前評(píng)估中提煉出的重點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行驗(yàn)證和深化，探求真因，達(dá)成內(nèi)部共識(shí)。沒(méi)有內(nèi)部共識(shí)，任何戰(zhàn)略的執(zhí)行效率和效果勢(shì)必會(huì)大打折扣。其二是外部研討，尋求突破。企業(yè)基于現(xiàn)有營(yíng)銷戰(zhàn)略的執(zhí)行和改善，邀請(qǐng)行業(yè)專家、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)企業(yè)的核心人員，甚至是核心客戶，開(kāi)展頭腦風(fēng)暴，以便能夠?yàn)闋I(yíng)銷戰(zhàn)略提供更新的思維和更有效的落實(shí)方法。很多時(shí)候，從旁觀者的視角來(lái)看，也許能發(fā)現(xiàn)局內(nèi)人看不到的問(wèn)題和想不到的對(duì)策。

    其實(shí)，對(duì)于常規(guī)的營(yíng)銷戰(zhàn)略研討方式，可能很多人已經(jīng)司空見(jiàn)慣，很多企業(yè)都在做或者曾經(jīng)做過(guò)，包括專家研討會(huì)、核心團(tuán)隊(duì)風(fēng)暴會(huì)、定量調(diào)研、定性調(diào)研和深訪調(diào)研，甚至是聘請(qǐng)營(yíng)銷咨詢公司等方式，但是效果往往參差不齊。究其原因，核心的問(wèn)題常常是企業(yè)內(nèi)部存在的真理精神與和諧精神之間的對(duì)抗結(jié)果嚴(yán)重失衡。

    在任何一個(gè)企業(yè)中都可能同時(shí)存在兩種經(jīng)常對(duì)立沖突的 企業(yè)文化 ，即真理精神與和諧精神。真理精神講究實(shí)事求是，要求徹底搞明白事情的真相，然后按照真相的需求實(shí)施對(duì)策。秉持真理精神的人為了真理和真相，常常像伽利略一樣勇敢地捍衛(wèi)自己的主張，甚至不惜放棄自己的權(quán)益。如今很多中國(guó)企業(yè)中，真理精神其實(shí)是比較稀缺的，“真理派”的員工更是寶貴的稀缺資源。中國(guó)品牌之所以軟弱，各種行業(yè)之所以頻頻爆出種種品質(zhì)問(wèn)題、服務(wù)問(wèn)題，其根源正是營(yíng)銷中的科學(xué)精神被過(guò)分“和諧”了。

    和諧精神講究的是利益共同體的凝聚力。雖然秉持和諧精神的人明白事實(shí)和真相，但是為了個(gè)別人或者某個(gè)群體的利益，以維護(hù)團(tuán)隊(duì)的和諧，寧愿拋棄真理，掩蓋真相。特別是當(dāng)營(yíng)銷戰(zhàn)略觸動(dòng)某些核心人員的利益時(shí)，真理派往往主張為了公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，該裁員就裁員，該調(diào)崗就調(diào)崗。而和諧派可能會(huì)選擇修改營(yíng)銷戰(zhàn)略或者延緩實(shí)施計(jì)劃，不想因?yàn)閼?zhàn)略的需要，造成內(nèi)部不和諧，影響團(tuán)隊(duì)士氣和凝聚力。

    對(duì)于既要遵循客觀的市場(chǎng)規(guī)律，又要依賴員工們擰成一股繩去拼搏的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，真理精神與和諧精神都是需要的，二者只能是博弈共生。至于如何博弈，如何適時(shí)止步，這是股東之間的博弈，或者是董事長(zhǎng)和CEO的游戲。但是，對(duì)于我們這些以探討 市場(chǎng)營(yíng)銷 的科學(xué)本質(zhì)和事實(shí)真相為重要使命的進(jìn)諫者而言，以真理精神推進(jìn)營(yíng)銷戰(zhàn)略研討工作是取得實(shí)質(zhì)成果的重要保障，而反省和創(chuàng)新更是營(yíng)銷戰(zhàn)略研討中的必要宗旨。

   第三曲：戰(zhàn)略修訂

    在匯總戰(zhàn)略評(píng)估和戰(zhàn)略研討成果的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以對(duì)原先的營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃有更清晰的判斷，常規(guī)情況下，對(duì)于未來(lái)的營(yíng)銷戰(zhàn)略會(huì)采取四種方案，即：戰(zhàn)略延續(xù)、戰(zhàn)略收縮、戰(zhàn)略擴(kuò)張、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變（見(jiàn)圖1）。

    當(dāng)戰(zhàn)略盤點(diǎn)的結(jié)果認(rèn)為先前戰(zhàn)略規(guī)劃有效，而且預(yù)計(jì)在未來(lái)一年甚至更長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，企業(yè)內(nèi)外部相關(guān)要素有望保持相對(duì)穩(wěn)定，不需要對(duì)原先戰(zhàn)略做大幅調(diào)整，那么原先的營(yíng)銷戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)延續(xù)。

    如果戰(zhàn)略盤點(diǎn)的結(jié)果表明在過(guò)去一年的運(yùn)營(yíng)實(shí)踐中，原先的營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)激，可能難以實(shí)現(xiàn)，而且尚未有更好的措施以確保原先規(guī)劃能夠在未來(lái)一年實(shí)現(xiàn)，或者企業(yè)內(nèi)外部相關(guān)要素預(yù)計(jì)不夠樂(lè)觀，那么企業(yè)可能有必要對(duì)原先的營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃做適當(dāng)?shù)氖湛s。例如：奇瑞汽車公司在2009年將原來(lái)的單一品牌奇瑞擴(kuò)張為奇瑞、開(kāi)瑞、瑞麒、威麟四大品牌。歷經(jīng)三年的嘗試之后，2012年8月份，奇瑞汽車公司實(shí)施營(yíng)銷戰(zhàn)略收縮，將奇瑞、瑞麒和威麟三個(gè)品牌統(tǒng)一為“奇瑞”品牌，而此前專注于微型車市場(chǎng)的開(kāi)瑞品牌被劃歸到奇瑞控股公司的商用車板塊。奇瑞汽車公司重新確定了營(yíng)銷戰(zhàn)略發(fā)展方向，決心集中力量，打造更高性能和更高品質(zhì)的產(chǎn)品，以及更強(qiáng)的品牌實(shí)力。

    與戰(zhàn)略收縮的情況相反，當(dāng)企業(yè)一切相關(guān)要素非常向好，先前規(guī)劃明顯保守時(shí)，企業(yè)應(yīng)該做適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略擴(kuò)張。五年前，為了改變中國(guó)消費(fèi)者對(duì)奔馳固有的“大奔”觀念，并迎合中國(guó)市場(chǎng)飛速發(fā)展的契機(jī)，獲得更大的市場(chǎng)份額，奔馳公司圍繞“年輕奔馳”這一營(yíng)銷戰(zhàn)略展開(kāi)，在大力度采用新穎的營(yíng)銷手段，開(kāi)展網(wǎng)上銷售、強(qiáng)化感性傳播的同時(shí)，全面引進(jìn)包括A、B、C、E、SLK、GLK、CLS、R級(jí)等在內(nèi)的豐富產(chǎn)品，占領(lǐng)各細(xì)分市場(chǎng)的高端地位，使其市場(chǎng)占有率不斷攀升。

    奧迪公司的例子是典型的營(yíng)銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。多年以前，奧迪在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，首先將公務(wù)車市場(chǎng)作為重點(diǎn)，成功地樹(shù)立起“官車”的形象。隨著中國(guó)私人市場(chǎng)購(gòu)買能力的提升，奧迪發(fā)現(xiàn)已經(jīng)成熟的“官車”形象在很大程度上局限著自己的發(fā)展，于是開(kāi)啟了“去官化”的營(yíng)銷戰(zhàn)略，引進(jìn)更多適合個(gè)人和家庭使用的車型，推出全新的服務(wù)舉措，并塑造全新的品牌形象，成功地實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

    實(shí)際上，營(yíng)銷戰(zhàn)略的任何變動(dòng)對(duì)于企業(yè)都是非常重大的決定，甚至關(guān)系著企業(yè)的生死存亡，因此，在營(yíng)銷戰(zhàn)略修訂的環(huán)節(jié)，企業(yè)決策者們常常遭遇戰(zhàn)略可持續(xù)性的困惑，在堅(jiān)持與轉(zhuǎn)變，保守與激進(jìn)的矛盾中，要做出艱難的決定。畢竟，一切戰(zhàn)略規(guī)劃都需要在經(jīng)歷市場(chǎng)實(shí)際運(yùn)作之后才能定論。而無(wú)論如何艱難的決定一旦做出，便需要高效迅速地貫徹執(zhí)行，實(shí)施戰(zhàn)略布局。

    第四曲：戰(zhàn)略布局

    企業(yè)在論證和規(guī)劃好營(yíng)銷戰(zhàn)略之后，只是完成了PDCA中的第一環(huán)節(jié)PLAN.再完美、高明、獨(dú)到的營(yíng)銷戰(zhàn)略都離不開(kāi)審慎、科學(xué)、嚴(yán)格的執(zhí)行工作，即：DO-CHECK-ACTION.這一過(guò)程并非由上而下單向貫徹的執(zhí)行工作（DO），檢查和反饋（CHECK）與及時(shí)的調(diào)整和處理（ACTION）同樣非常重要。企業(yè)可以按照營(yíng)銷戰(zhàn)略貫徹中的DCA雙圈流程圖（見(jiàn)圖2），共九個(gè)步驟輕松完成戰(zhàn)略盤點(diǎn)。

    第一步，企業(yè)需要將戰(zhàn)略規(guī)劃分解到各相關(guān)部門和團(tuán)隊(duì)，落實(shí)為具體的行動(dòng)計(jì)劃。

第二步，需要特別考慮在戰(zhàn)略分解過(guò)程中，對(duì)相關(guān)團(tuán)隊(duì)和人員的工作與利益等方面的影響程度，并做好必要的動(dòng)員工作，達(dá)成思想共識(shí)。第三步，企業(yè)需要建立準(zhǔn)確而高效的戰(zhàn)略傳達(dá)系統(tǒng)，以合適的節(jié)奏逐漸展開(kāi)，避免信息到終端時(shí)發(fā)生變形或產(chǎn)生歧義。第四步，戰(zhàn)略規(guī)劃初步執(zhí)行，各部門進(jìn)行試運(yùn)作。第五步，戰(zhàn)略監(jiān)控工作開(kāi)始開(kāi)展，收集戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的實(shí)際情況，特別是發(fā)現(xiàn)的新課題和新的異常情況。第六步至第九步，營(yíng)銷戰(zhàn)略開(kāi)始進(jìn)入外循環(huán)，將收集到的監(jiān)控信息反饋給戰(zhàn)略規(guī)劃部門和相關(guān)部門，以便及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和再執(zhí)行。這一過(guò)程實(shí)質(zhì)是對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃在實(shí)踐中的再論證，最終將歷經(jīng)長(zhǎng)期實(shí)踐的結(jié)果反饋到年底，作為下次戰(zhàn)略評(píng)估的依據(jù)。

 

    在營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中，企業(yè)的種種復(fù)雜因素可能還會(huì)不斷干擾和阻礙計(jì)劃的執(zhí)行，尤其是制度與人情的博弈，公司法治與人治的博弈，以及員工利益、股東利益和公司未來(lái)的權(quán)衡。反饋信息時(shí)，是文過(guò)飾非甚至邀功領(lǐng)賞，還是實(shí)事求是？遭遇挫折時(shí)，是及時(shí)糾偏還是坐等失敗？執(zhí)行失敗時(shí)，是互相推諉還是全面反省？

    很多這樣的情況并非營(yíng)銷戰(zhàn)略所能解決，也并非營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃的錯(cuò)與對(duì)，或者功與過(guò)，企業(yè)文化的力量對(duì)于戰(zhàn)略執(zhí)行效果可能是同樣關(guān)鍵的基本要素。畢竟，中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)環(huán)境還處于初期階段，包括企業(yè)文化、管理模式、溝通模式、激勵(lì)模式、資本結(jié)構(gòu)等方面都普遍處于探索過(guò)程中，這些要素在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作中難免會(huì)對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)略產(chǎn)生或大或小，或促進(jìn)或阻礙的影響，導(dǎo)致戰(zhàn)略畸形或者終止。

    單純?cè)u(píng)價(jià)營(yíng)銷戰(zhàn)略的好與壞，合適與否，其實(shí)都是有失公允的。企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略能夠產(chǎn)生奇跡，不只取決于本身規(guī)劃的科學(xué)性，更需要合適的土壤，開(kāi)放而上進(jìn)的公司文化土壤，甚至是社會(huì)文化的土壤，讓它能夠順利而有保障地發(fā)揮作用。

    中國(guó)企業(yè)如果能夠以真理精神和無(wú)尚的敬業(yè)精神，恪守本分，做好產(chǎn)品，做好服務(wù)，鞠躬盡瘁地尊重各自的營(yíng)銷戰(zhàn)略，少一點(diǎn)“內(nèi)戰(zhàn)”，少一點(diǎn)“和諧”。這樣，中國(guó)消費(fèi)者跑國(guó)外背奶粉的現(xiàn)象、不敢吃火腿腸的現(xiàn)象、不敢開(kāi)自主汽車的現(xiàn)象……才可能減少，中國(guó)的企業(yè)才可能真正對(duì)得起中國(guó)消費(fèi)者的期待，真正在國(guó)際舞臺(tái)上得以立足。