精巧的戰略是實現盈利的基石

我在麻省理工學院授課中首次提出戰略問題時,發現有兩大現象非常突出:其一,每個人都參與戰略制定;其二,很多 職業 經理人 對"什么是戰略以及戰略緣何如此重要"缺乏清晰的理解.

若戰略基石穩固且構思精巧,經理人則可制定行之有效的方案,從而持續創造豐厚的利潤.若基石存在缺陷,就算構思再巧妙的方案,最終也會以失敗收場.

"有的放矢"和"目標一致"

現在有如此多的公司都聲稱是"客戶至上",但幾乎無一例外地都把目光放在了自身利益上,這是一件非常令人費解的事.人們往往默認這種假設:客戶的需求永恒不變,最根本的商業問題就是,該如何優化程序,以滿足顧客需求,而這恰是商業戰略的核心錯誤之一.滿足客戶需求是一個不斷變化的目標,這是最重要也是最容易被忽視的一個戰略元素.

公司通過轉變戰略重點,進行客戶管理創新,長此以往會產生高利潤,并讓公司占據競爭優勢.成功的客戶管理創新有兩大要求:一是對客戶有深入的了解;二是有能力在重要客戶內部開展變革.這一變革管理能力可為競爭對手制造巨大的準入壁壘.產品可以被復制,但與重要客戶建立起了深入關系且業務流程存在內在關聯的對手,往往很難被取代.

通用電氣在飛機發動機業務方面就采用了此種做法,通過研究航空公司的需求,它不再向客戶分開 銷售 發動機、零件和服務,而轉為以統一價格銷售一攬子套餐,這為航空公司創造了巨大收益,使其可更好地改善成本收益率,也為通用電氣留下了忠實的客戶.

成功的關鍵在于"有的放矢"和"目標一致",清晰的戰略目標可令公司的管理團隊極其完美地完成兩件事情:(1)盯牢市場上屬于自己的"那杯羹";(2)整合公司所有職能部門,搶奪并擁有市場上的"那杯羹".其精髓在于,最大化實現市場支配力.一些著名的公司如西南航空、UPS快遞、四季酒店,它們既能做到"有的放矢",又可實現"目標一致".

同時,鮮有公司能夠真正理解戰略中的"術業有專攻".很多企業經理人極不情愿放過每一個商業機會,他們無法作出必要的選擇,將進入市場的資源(用于吸引公司客戶的資源,包括公司的銷售人員、廣告、推廣及 供應鏈 整合)在寬泛的客戶、產品、服務攤子中廣泛鋪開,而無法專注于某一特定領域.由于業務的多樣性,他們無法專注于運營和 供應鏈管理 ,無法實現"銷售與運營目標一致"所能帶來的生產效率的大幅提升、銷售的加速增長等惠益.

這一切又回到了戰略的核心原則:"有的放矢"與"目標一致".

當一個專注度較高的競爭對手搶走了公司在某一領域的生意,公司就會努力提升它在這一領域的能力,力求奪回市場.但是,面對一大群專注度較高的競爭對手,公司將疲于四處救火,耗盡所有資源卻無濟于事.銷售團隊一次次地被要求大力推銷,力挽狂瀾,運營經理則被迫將運營工作限定于公司喪失重要優勢的領域.最終,公司的市場份額、利潤率、資源消耗殆盡,只剩下經理人無望地想著自己的出路.

沃爾瑪的演變

我們不妨思考一下沃爾瑪的戰略演變過程.起初,沃爾瑪的戰略定位是,在美國南部和中西部居民人數約5萬~10萬人的小城鎮選址開店.在每一選定的地點 ,作為大宗購物折扣店,沃爾瑪可提供足夠的價值,足以勝出 零售 店,無需足夠的商品庫存即可戰勝排名第二的競爭對手.

在這些選址處,沃爾瑪可將"提供明確、獨特的客戶價值"做到極致:它提供"每日平價"服務,這對于小城鎮中收入普遍較低的居民而言至關重要.與此同時,公司小心避開競爭激烈的大城市,而將資源用于有明顯優勢的市場中.

沃爾瑪設立大量連鎖店后,進入了第二階段.在這一階段,它將戰略重點定為:利用自身大規模、不斷增長的業務量,開發極其高效的供應鏈.此舉令沃爾瑪進一步降低了成本,顧客亦可以更低的價格購買優質產品.

憑借這一新開發出來的供應鏈成本優勢,沃爾瑪在定價時可低于其他零售商,與此同時,它創新服務,將提供最佳客戶價值和便利性做到了極致.這一進程令公司得以取代其他折扣店,并將業務范圍擴展至其他很多地方.

在第三階段,沃爾瑪巨大的業務量,使其成為主要供應商的首選合作伙伴.這催生了一組高效的供應商運營伙伴關系,進而極大地降低了沃爾瑪的成本,進一步提升了它的靈活性.通過這個過程,沃爾瑪進一步擴大了它的領先優勢,并獲取了巨額的商業利潤.

在大部分公司里,庫存替代了利潤率管理,占用有價值的資本,阻止公司關注日常業務整合.經理人需在"庫存管理"與"零庫存管理"之間作出選擇.選擇后者的經理人,可迅速提升公司的利潤率,創造持久的競爭優勢.下面,我們將用戴爾的例子,來說明一家戰略明晰的公司如何選擇自己的 商業模式 ,并走向成功.

戴爾華麗轉身

戴爾創建了一個高度整合的"按訂單生產"的商業模式,令其無需準備組件庫存,這是讓其能在困境中實現華麗轉身的核心所在.這一轉型不僅不需要投入資本,反而還為戴爾公司創造了大量收益,并推動了公司的迅猛發展.

1994年,戴爾生產了一批存在嚴重質量問題的手提電腦.銷售額滑至谷底,公司面臨嚴重的現金短缺問題.與此同時,公司意識到,必須要加快發展,努力跳離日益衰落的二級生產商名單,躋身業務蒸蒸日上的一級生產商行列(IBM、康柏等),而這需要更多的現金.

與其他個人電腦生產商一樣,它事先訂購電腦組件,有大量組件庫存.如果預測錯誤,公司的資產賬面價值就會大幅降低.公司產品庫存取決于客戶對該產品需求的變化(穩定或不穩定的訂單),以及供應商補充的產品的變化;除非這些變量減少,否則,庫存只會此消彼長,而無法消除.

為了生存,戴爾的執行官們決定大幅減少庫存.生產部和 營銷 部負責人負責想辦法以"零庫存"模式運營業務.

新的業務模式在一段時間內逐步發展了起來,為了減少庫存,他們設定了分級目標:第一級目標的關注重點是,將庫存減少50%,前置期縮短50%,將組裝成本降低30%,并將廢棄庫存減少75%.

與此同時,戴爾公司生產體系的特點是"按訂單生產與購買組件規劃程序"相結合,公司選擇與供應商密切合作,力求令系統更具靈活性.

戴爾將供應商體系集中在50~100家以內,這些供應商占到了戴爾公司采購量的80%.這樣,在遴選供應商時,成本因素僅占30%,而質量、服務、靈活性則占到了70%.

隨著戴爾逐步采用新的系統,組件庫存期由70天減至30~40天,隨后減至20天,之后接近于零.與此同時,公司學習 銷售團隊"出售你有的產品".隨著庫存的下降,前置期的表現得以改善.戴爾不再針對預測銷售貯備大量組件庫存,并且實現了庫存與銷售的高度整合.而隨著庫存消失,公司的收益出現迅猛增長.戴爾不僅避免了保管費和陳廢存貨,非常重要的一點是,它還節省了大量資金,因為組件價格每月下降3%.

戴爾利用富余的現金刺激發展,其中主要針對大企業客戶,這些客戶一般都是從代理商處采購.很多大公司起初認為,戴爾"按訂單生產"的模式無法滿足他們的交貨要求.戴爾證實它可以按具體的客戶訂單生產,并可滿足交貨及質量要求,業務開始發展起來.這令公司迅速躋身一級供應商行列.

4年時間里,戴爾的收益由20億美元增至160億美元,年增長率高達50%.到1998年,戴爾的資本收益率為217%,現金持有量為18億美元.

不管是沃爾瑪還是戴爾,都在公司發展與轉型的過程中選擇了正確的發展戰略.事實證明,這為它們創造了持久的競爭優勢.