誰扼殺了企業戰略規劃？

   簡化戰略目標的人是傻瓜 

    現在的空調企業對行業的未來比較迷茫，歸根結底是這些企業缺乏長遠的發展戰略。其一，相對行業發展來說，整個空調業的核心競爭力是什么？澳柯瑪和美的相比它的核心競爭力優勢是什么？與格力、三星相比核心競爭力是什么？其二，就是持續的發展能力有多大？我今天有核心競爭力但五年后還能不能有這種競爭力，也就是企業發展的持續性問題。其三，是企業的體制，包括企業的結構、企業的管理水平，這種體制能不能保證企業的快速發展。解決了這三個問題，企業的很多問題就解決了。 

    沒有自己的核心競爭優勢，你怎么能讓消費者買你的而不買他人的，消費者買了他人的就沒有你的空間。市場份額就那么大，你爭取到了這一部分客戶，就等于切到了一個份額的蛋糕。沒有持續性發展的話，今年買了，明年、后年就不一定買你的。那種優勢只能是你的邊緣性優勢，只能是考慮自己的價格，只能在低水平競爭上來回折騰，不可能有突破性的發展。 

　　經營的過程是一個增值的過程。增值體現在哪一塊？也就是產品的附加值體現在哪一塊？應該是體現在經營的各個環節上。而我們恰恰在營銷過程中往往會簡化目標，你降價我更會降價，你特價我更特價，這樣的經營傻瓜也會做。把營銷做成傻瓜型的營銷，體現不了增值的價值。 

　　記得有一次與幾個朋友到“天一居”茶樓喝茶，那個茶樓離我們住的新世紀酒店大約有700多米。開半年度會議的時候，我和代表們一起去那里，可能大家都不是當地人對環境也不熟悉，感到走了超過700米了，其實已經走到酒店了，可大家誰都還沒看到酒店，還在問到了沒有？其實企業在經營過程中沒有戰略目標，和剛才說的情形是一樣的。大家過分注意一個數字目標，失去了一個戰略發展方向。我今年10個億，明年20個億，后年30個億，如果沒有發展方向單純注意一個數字目標的話，你的發展是盲目的，根本不知道你到哪了。你那10億、20億又有什么意義呢？你都不知道你自己到哪了，你怎么確立你的核心競爭力呢？所以說戰略方向和戰略目標非常重要。我要做什么事情，要達到一個什么目的，首先要設定目標。如果沒有設定目標，我就可以這樣做也可以那樣做。 

    “一朝天子一個令”讓執行者無所適從

    在一個企業中，影響企業戰略的最重要的因素就是領導層的不穩定。不同的人上臺就可能有不同的目標，結果這個企業的發展方向和目標始終是變化的。這方面很多人應該都會有一些體會，尤其是國有企業領導層頻繁更換，每一任領導來了都有自己新的戰略，執行層無所適從，后任領導很可能就把前任領導的戰略否定了。發展的過程中缺乏積累，因為昨天的發展今天就否定了。 

    有這樣一個案例很能說明問題。四川一家企業，當新上任的領導制定了一個長期的發展戰略――把原來一個低檔次產品的供應商轉變為技術供應商、高科技產品供應商、支持服務供應商。結果才實施了一年多，這個領導就下臺了。原來的領導上臺又重走上原來的路子――要價格優勢、要大量傾銷、以規模制勝。現在那位新領導又上臺了，同樣他也還會重新實施他制定的戰略。對下面執行層來說，是一朝天子一個令，的確有點無所適從。 
　
    國外跟國內企業相比較，國外企業注重執行力，而國內企業只注重戰略的制定。他們認為中國企業注重戰略，其實真正缺乏的正是戰略。而國際企業看起來好像沒有什么戰略，實際上卻不缺戰略。國際企業幾十年就是一個目標，不論換多少位經理，但目標始終不會輕易改變，政策能夠一直延續。 

    一般來說，戰略有長期的戰略，也有短期的戰略或者稱其為戰術，處理好長期戰略與短期戰略的利益平衡，對企業的發展至關重要。 

    我認為短期的戰略應該叫做階段內的經營目標更為合適，但短期的經營目標必須迎合長期的戰略目標。這個目標要站在一定的高度，要符合行業的發展方向。戰略的持續發展才能保證企業的持續發展。這樣企業不論是換屆也好、換人也好，才能保證目標的延續性。 

    很多企業，尤其是目前所謂的強勢企業，為了贏得短期內市場占有率的最大化，而去追求相對的優勢。而唯一能最快體現這種優勢的不就是價格戰嗎？不打價格戰短期利益就無法保證，因而也就無法顧及長期戰略。所以說打價格戰有悖于自己的長期戰略，但又是不得已而為之。 

　　我認為這兩方面要結合好也不是沒有可能。不以短期利益而放棄長期利益，更不能為了長期利益而忽視短期利益，二者有機的結合就是尋找利益的平衡點。具體體現在產品定位上，既要有主流產品，還要有高技術產品。主流產品解決的是短期利益的問題，如空調1P和1.5P。主流機型利潤不是很大，但它能搶占很大的市場份額，能帶來很大的現金流，也能帶來一定的毛利空間解決費用問題。像這些都是解決短期利益的問題。但在做短期利益的時候不要放棄高技術、高毛利、高成長空間的產品。 

    可在現實中我們往往是顧此失彼，特別是在空調行業，市場上的產品幾乎80%以上的技術含量比較低，只有10%-20%的是技術含量比較高的產品。有些企業壓根兒就沒有這20%，幾乎全部為低端產品。中國的制造產業如果不解決產品的自主研發和核心技術問題，必然就會淪為世界經濟的附庸，成為世界單一的廉價制造基地。

    像軍人一樣執行企業的戰略 

    企業有了好的發展戰略，還必須要有強有力的執行能力，才能讓這一戰略規劃得以貫徹落實。我對企業的執行力從這樣三個方面進行理解： 

    第一個就是執行的能力。沒有這個能力所謂執行就是空的。在執行能力上也有三點，一是領軍人物的作用非常明顯。我覺得一個企業的領導者對于企業的這種整體執行能力起著關鍵的作用；二是團隊的素質。沒有團隊的整體素質做基礎也不行；三是管理保障。管理不到位一樣無法把你的執行能力體現出來。 

    第二個執行能力的體現。也包括三點：一是服從。我們知道軍人執行能力強，很關鍵的一點就是服從。“服從是軍人的天職”，體現的就是執行力；二是速度。一天的活你一定要在一天之內做好，就像打仗一樣限定的幾點趕到就得幾點到，遲了就是趕到了也沒有意義，一天的工作三天才做完，就貽誤了企業的發展良機。三是細節。就經營的整個過程來說，執行就是分解每一個細節，只要每個細節做到位了，又與大的方向相符，就是一個很好的經營戰略全過程。一個環節出了問題，很可能影響全局。

    第三個執行有技巧。執行的技巧與執行的體現不一樣。同為執行者，又是同樣的事，有的人完成的快，有的人完成的慢，這里就有一個成功經驗復制和利用的問題。別人成功的經驗被我所借用就可以事半功倍，也就是人們常說的“站在巨人的肩膀上”，無形中提升了自己執行的效果。 

　　在技巧中還有重要的一條就是講求執行的激情。直銷公司或者保險公司對他們的業務員的激情調動得非常好。其實這樣的公司他們的員工整體素質并不是很高，但在招聘來后通過洗腦，灌輸理念，來調動或者說是煽動他們的熱情，結果他們體現出來的那種創造力卻是驚人的。這種激情是怎么來的？就是把企業發展的戰略目標變成了個人的夢想，二者有機的結合迸發出了無限的激情。如果我們的企業也都把員工的激情調動得跟直銷公司一樣，那種創造力的確是驚人的。在管理中我們常常看到，辦事處的經理蔫頭耷腦，那么整個辦事處也是死氣沉沉。而辦事處的經理很富有激情，這個辦事處就顯得朝氣蓬勃。銷售本身就是一個富有激情的工作，有了激情才會創造性地去解決隨時出現的問題。 

　　作為一個知名企業的管理者，我認為這樣培養員工的執行能力比較好： 

　　1.找準每個人的定位。領導該干什么，下屬該干什么，一定要明確。尤其是當領導的決不要替部下干工作，否則下屬就會無所事事；2.要本著“用人不疑、疑人不用”的原則，給部下充分的干工作的空間，讓他有展示自己才華的機會；3.培養和樹立員工的自信心。盡量使他們在工作中體驗快樂。在工作中有了成就感和愉悅感，員工就不會對工作感到枯燥，就會創造性地去完成任務；4.激勵。包括物質和精神兩個方面的，特別是要注重精神上的獎勵，有時候精神上的激勵要比物質上的激勵更重要；5.培養員工的思考能力。思考的過程中出現問題就要溝通，與員工的溝通要三思而后言，在這一過程中是沒有對錯的。目的是讓他們最后通過思考有自己的看法，有獨立的見解。這些方面做到了，員工的執行能力就會有一個很大的提高。 

    實事求是的講，整個家電行業的執行力水平很一般。制約執行力水平發揮的因素是多方面的，首先是組織架構制約。有的企業在管理層設置上過于重復，帶來了執行效率的低下；其次員工素質的限制。很多企業在任用中層干部尤其是分公司經理這一層時往往是從內部選拔，缺乏與外聘人員的平等競爭，用人上的近親繁殖導致了員工的素質低下，限制了企業的活力。還有就是領導層的變化過于頻繁。由于領導人的更換引發的執行過程的中斷在行業中應該是屢見不鮮。當然各個企業的情況不同，表現在執行力方面的情況也有所不同。值得業內注意的是，隨著國內外先進的管理理念的滲透，各個企業已經開始關注和注重企業戰略的研究以及執行力的培養，相信國內企業在這方面將來會有一個突破。