什么是戰略？

    “善弈者，謀勢，不善弈者，謀子”，是古人對弈棋之道的經驗性概括。高明的棋手與人對弈，總是顧全大局，籌劃全盤，攻守有度，進退得宜，方可穩操勝券。若只注意謀子，一時殺伐雖然痛快，卻忽略了大勢的變化，縱使開頭略有小得，最終也會因籌劃而失去未來。優秀的企業領導者首先是戰略家，這要求領導者一方面要對形勢的發展和趨向有超前的眼光和判斷力；另一方面要對自己是否具備造勢與任勢的條件和實力（主要是推行戰略的人才）有清醒的認識和完善的考慮。優秀的企業領導者也是執行者。他們要不斷地制造變化，經常要求員工改變一點點，引導員工自我適應。他們擁有開放的胸懷和性格，馬不停蹄地在企業中走動，與人們接觸。他們把被人接受作為信條，從不厭倦于向人們講述自己的想法。一個無懈可擊的競爭戰略，如果執行不力，最后也會變得一文不值；而一個先天有偏差的競爭戰略，無論企業領袖多么卓而不凡，執行過程無可挑剔，最后也難逃失敗的厄運。可以說，善弈者謀一局之勝，不善弈者求數子之得。

    推薦語：戰略旁落的反思

   當企業發展遭遇挫折的時候，是戰略錯誤還是執行錯誤？當更多的企業把重心放在改善運營效率的時候，戰略的位置在哪里？當企業面對的未來發展越來越充滿不確定性、難以預測的時候，企業還需要做長期戰略嗎？作為哈佛商學院的終身教授，邁克爾·波特的戰略三步曲已經成為戰略研究的經典著作。他提的三種基本戰略、五力分析模型、價值鏈、鉆石模型也已成為戰略分析的基本工具。進入上世紀90年代之后，隨著企業面臨的市場環境的變遷，戰略在企業管理中的地位逐漸旁落。作為戰略領域的領軍人物，波特在《什么是戰略？》的文章中，從三個層次對戰略進行了定義：第一個層次，戰略就是創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動；第二個層次，戰略就是在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情。第三個層次，戰略就是在企業的各項運營活動之間建立一種配稱。這篇文章已經成為波特戰略思想的代表作品。

    什么是戰略？

   ——哈佛商學院終身教授、“競爭戰略之父” 邁克爾·波特

    整合帶動競爭優勢與持續力

   選擇定位不僅決定企業會執行哪些活動、設計個別活動的方式，同時還涉及活動之間的互動關系。經營效率是為了使個別活動、功能有卓越的表現，戰略則重在組合這些活動。

   西南航空因為迅速登機的做法，能排出更密集的班次以及更充分調配運用飛機，是它能達到高度便利、低成本定位的重要原因。問題是，西南航空如何做到的呢？部分答案在于該公司提供地勤人員高薪，再加上比較有彈性的工會規則，讓人員的生產力大為提高。但是西南航空在其他活動的執行做法更為關鍵：因為它供應餐點、沒有訂位服務，也沒有行李轉運服務，因此避免掉這類會減緩其他航空公司速度的活動。而西南航空所選擇的機場和路線，也避開可能導致誤點的擁塞，其嚴格限制路線的種類和距離的做法，更讓飛機的標準化變為可行——西南航空的飛機全是波音737。

   西南航空的核心能力究竟是什么？成功的關鍵因素又是什么？正確的答案是，每一個相關的活動。西南航空的戰略涉及一整套的活動，而非部分活動的集合。它的競爭優勢來自于各活動的整合方式，以及互相強化的方式。

   創造出一個極為緊密的活動鏈，可將模仿者排除在外。大多數企業都有不錯的戰略，西南航空的活動則是以彼此互補的形式呈現，進而創造出真正的經濟價值。比方說，它會因為其他活動的執行方式，導致某項活動的成本降低；同樣地，某項活動對顧客的價值，可以因企業內其他活動而提高。這就是戰略性整合創造競爭優勢與卓越獲利力的方式。

    整合與持續力

   在許多活動間進行戰略性整合，不僅是競爭優勢的關鍵，也是持續這項優勢的根本之道。競爭對手要模仿一套環環相扣的活動，遠比模仿某一特定銷售做法、跟上一項制造技術，或復制產品特色要難得多。經由活動體系所建立起來的定位，也比建立在單一活動上能持久。

   試想一個簡單的例子：競爭者能跟上各種活動的概率通常小于1。要競爭者迅速跟上一整套系統性活動的概率又更低。既有廠商嘗試重新定位或騎墻觀望，將會被迫重新設計許多活動；即使是新近廠商，雖然不像既有競爭者必須面對取舍效應，模仿時仍面對著可怕的障礙。

   即使競爭者能界定出相關的交互關聯性，要復制這些關聯性也有相當的難度。達成整合的困難，在于它需要許多獨立的下級單位間進行決策和行動的整合。

   競爭者即使尋求追趕上一個系統性活動，也只能模仿到部分的活動，而無法全盤照搬，因此獲益恐怕有限。如此一來，企業的績效未必會獲得改善，甚至可能倒退。大陸航空的Continentallite業務模仿西南航空所帶來的災難，就是一個鮮明的例子。

   最后，企業內部活動的整合，會帶來提高經營效率的壓力和誘因，讓競爭者的模仿更加困難。整合意味著某項表現不佳的活動，會拖累其他活動，因此會暴露弱點，讓弱點受到更多的注意；反之，一項活動的改善，則會使其他活動受益。能強力整合活動的企業，很少成為別人模仿的目標。因為這些企業在戰略和執行上的卓越表現，只會倍增自身的優勢，并提高他人模仿的障礙。

   一旦活動可以形成互補，競爭者除非能成功地趕上整個系統，否則很少能從模仿中取得好處。這種狀況也助長了“贏家通吃”式的競爭。像玩具反斗城這類建立最佳活動系統的企業，屢戰屢勝；而以類似戰略跟進的競爭者，如兒童世界和里昂度假中心卻落后一大截。因此一般而言，為產業找出一個新的戰略性定位，通常比在現有地位居第二或第三位的模仿者更好。

   因此，戰略究竟是什么？我們現在可以給出充分的答案，戰略就是創造各企業活動的整合。戰略是否成功，有賴于把許多事情做好，并讓這些事之間有良好的整合。假如各活動之間無法整合，就不可能有清楚的戰略，戰略也無法持久。